Мы живем в такое время, когда очень модно открывать свое агентство или запускать стартап (особенно на блокчейне с выходом на ICO). При этом считается, что в РФ мало стартапов и слабо развито предпринимательство. Достаточно взглянуть на состав наборов ФРИИ, чтобы убедиться в этом: проработанных проектов там, в лучшем случае, треть. Но, может, проблема и не в том, что стартапов мало, а в том, что с наибольшей вероятностью они пустышки?

Кристина Геворкян, product manager и преподаватель в Нетологии, написала колонку для Digital Eva, в которой рассказала, какие самые распространенные ошибки допускают тимлиды и руководители всех уровней в работе с командой.

Я занимаюсь стартапами последние три года: какие-то запускала с нуля, где-то выступала в роли биздева или продакта. Так сложилось, что я работаю только с EdTech проектами, но помимо этого в рамках Pitch&Party мы отсмотрели для питчей более 50 стартапов разной направленности. За это время у меня сложилось четкое понимание типичных ошибок начинающих предпринимателей. Так что если вы на начальном этапе развития собственного дела, просмотрите этот чек-лист и ответьте для себя на следующие вопросы. Возможно, это поможет вам не наступить на те же грабли.

1. Так ли крута ваша идея?

Часто слепая вера в идею основана на личных интересах и предпочтениях основателя, т. е. продукт создается не для пользователей, а для себя лично. В таких случаях пренебрегают касдевов (customer development  —  исследование потенциальных потребителей, прим. автора), анализом конкурентов, УТП и прочим, чтобы, вероятно, не рушить свои иллюзии.

Одно из следствий «слепой веры в идею»  —  экономия на маркетинге.

Некоторые основатели убеждены, что их продукт настолько крут, что взорвет рынок и без вложений. Реальный же «взрыв» чаще оказывается непредсказуемым (как в случае с приложением Prizma), и рассчитывать на такой исход я не советую  —  это губительно для продукта. Безусловно, необходимо верить в то, над чем вы работаете, но критическое мышление еще никому не навредило. Оставляйте место сомнениям, пусть они подталкивают вас на изучение окружающей среды, ведь если б не стремление к познанию, Земля в представлении людей так и осталась бы плоской.

2. Кто ваша ЦА?

Многие стартапы экономят время и деньги на проведение касдева. Это очень серьезная ошибка, т. к. в своей работе они руководствуются не реалиями, а неподтвержденными гипотезами. Ваша ЦА может отличаться от предполагаемой, соответственно предложение не попадет в цель. Так было в одном из проектов, когда около года основатели направляли усилия команды на работу с директорами школ, а реальной ЦА оказались родители и учителя. Пришлось переупаковывать продукт, формировать новую ценность, менять стратегию. Если бы изначально был проведен касдев, удалось бы избежать этих неудач.

Customer Development (сокращенно — custdev, или «кастдев») — тестирование идеи или прототипа будущего продукта на востребованность с помощью потенциальных потребителей.

3. В чем ваше УТП?

На этот вопрос мне не смогли ответить ни в одном стартапе, с которыми я общалась. «Ну, у нас дешевле», —   говорят одни. «Пока ни в чем, но потооом…» —  говорят другие. Погодите, ребята, а на какую ценность вы будете делать упор для клиентов? Почему же они должны выбрать вас, а не конкурентов? «Дешевле»  — это не УТП, «сайт лучше»  —  тоже не УТП. Обычные скидки и обновление интерфейса убьют все преимущества.

Если ваша фича легко воссоздается у конкурента, задумайтесь, а нужно ли базировать на ней весь свой проект.

Загляните внутрь продукта, поставьте себя на место клиента и не занимайтесь самообманом.

4. А конкуренты кто?

Частый ответ: «У нас их нет». А почему? Возможно, рынку не нужно (вообще или еще) то, что вы предлагаете, или же вы просто плохо искали. В первом случае будьте готовы, что придется формировать рынок под себя, порождать спрос из предложения. Это же касается ситуации, когда вы копируете западный продукт для российского рынка.

Важно понимать, что конкуренты могут быть как прямые (похожий продукт, общий сегмент товаров или услуг), так и косвенные (по размеру затрат). Допустим, два застройщика недвижимости  — прямые конкуренты, клиенты выбирают между ними на основании своих критериев. Но какая-нибудь горящая путевка в Турцию и стиральная машинка могут стать косвенными конкурентами, когда клиент сталкивается с выбором, на что потратить n-ную сумму, когда список нужного или желаемого не укладывается в возможности (достаточно частая ситуация, не так ли?).

К изучению конкурентов важно подойти ответственно еще и потому, что это хорошая возможность перенять у них что-то классное (в том числе подсмотреть модели монетизации) и не повторять тех ошибок, которые бросаются в глаза.

5. Вы уверены в компетенциях своей команды?

Самое губительное, что мне приходилось наблюдать — команда, собранная из друзей, родственников и знакомых.

Это чревато смешением личных и рабочих отношений, искаженным восприятием и уменьшением персональной ответственности. Если кто-то «хороший парень» в жизни, это еще не значит, что он надежен в работе. Обратная ситуация — излишне академичный подход к поиску сотрудников (дневное отделение топовых вузов, профессиональные сертификаты и прочее). Единственное, что важно  — это  каков человек в работе и в коммуникациях. Если ставить на первое место только hard skills («производственные» навыки, необходимые для выполнения работы, например, знание специальных программ), забывая о soft skills (личностные характеристики, такие как эмоциональный интеллект, умение решать конфликты, тайм-менеджмент и другие), есть риск получить в команду людей, не готовых проявлять гибкость, кросс-функциональность, не способных принимать критику. А для небольших команд эти качества могут оказаться важнее 100% соответствия компетенциям.

Задумайтесь, что каждый может привнести в команду как личность и как специалист, и сложится ли гармоничное общение между коллегами. Очень важно сопоставить все эти факторы и оценивать сотрудника не только в моменте «сейчас», но и в перспективе. В ближайшие годы ключевым навыком может оказаться быстрое освоение новых компетенций, а не текущие умения.

6. Не забыли о стратегии?

Вы тестируете гипотезы, ищете нишу, внедряете новое — это очень здорово, но это не означает, что у вас не должно быть стратегии. В начале развития проекта нет смысла строить многолетние планы, но хотя бы на каждые 3−6 месяцев перед командой должна стоять четкая единая цель, которая будет декомпозирована на задачи для каждого подразделения. Иначе действия команды будут несогласованными, а результат окажется непредсказуемым.

Все очень любят ставить KPI для отделов и сотрудников, но почему-то забывают о KPI проекта в целом, который, по сути, является показателем эффективности основателя и ключевого менеджера.

Но на чем основывать эти метрики, когда нет понятного плана?

7. Готов ли продукт к продажам?

Культура MVP (minimum viable product — минимальная версия продукта) привела к тому, что проекты выходят на рынок сырыми, не готовыми к реальным продажам. Приведу в пример из жизни, когда один из стартапов запустил онлайн-курсы программирования, сливая бюджеты на рекламу и недоумевая, почему нет продаж. Ключевой же проблемой было то, что приглашая людей обучаться веб-разработке, они гнали трафик на сайт, который сам работал с серьезными ошибками. Соответственно, не было никаких шансов сформировать доверие к качеству обучения. Маркетинговые бюджеты и самые классные скрипты продаж не спасут, когда у вас сырой продукт.

Задача MVP — протестировать гипотезу, презентовать проект инвестору, но никак не делать большие продажи. Для выхода на рынок у вас должна быть стадия SRP (sales ready product — продукт, готовый к продаже).

Делая сразу качественный продукт, вы экономите бюджеты в долгосрочной перспективе — вам не придется перепиливать костыльные решения. Подумайте об этом, распределяя финансирование и планируя работы над проектом. Лучше предложить меньше опций в самом начале, но при этом не сомневаться в качестве того, что предлагаете.

8. Собираете ли вы нужные данные о пользователях?

Ваша форма регистрации или личный кабинет позволяют собрать дополнительные данные о клиентах? Вы ведете CRM, настроили воронки, подключили аналитику? Следите не только за количественными, но и за качественными метриками? Вы молодец. Правда, скорее всего вы не делаете и половины. В большинстве проектов, с которыми я сталкивалась, изначально не заложена функциональность для сегментации пользователей, в итоге все сваливаются в единую базу рассылки, а потом руководство негодует, почему такой низкий open rate. А прежде всего потому, что предложения строятся наугад, нет никакой персонализации в попапах, рассылках и прочем. А ведь для этого не нужно заморачиваться с искусственным интеллектом, достаточно просто хорошенько продумать на старте, какие данные пригодятся для более меткого попадания в своего клиента.

9. Вы умеете делегировать?

Если вы собрали команду или просто руководите направлением, в первую очередь необходимо регламентировать рабочий процесс: кому и в какой форме поступают задачи, как они распределяются и кем выполняются; все задачи должны фиксироваться в одном месте с оговоренными статусами выполнения (да-да, таск-менеджеры придумали именно для этого). Вроде бы и так все ясно, зачем же такие заморочки? Дело в том, что абсолютно каждый проект сталкивается с ситуацией, когда основатель или гендиректор начинает ставить задачи SMM-специалисту, предлагать свои правки в тексты копирайтера или придумывать гениальные фичи в ближайший спринт разработчикам. Это абсолютно недопустимо. С позиции основателя это означает недоверие собранной команде, с позиции руководителя направления — плохие навыки контроля работ. По умолчанию должно подразумеваться, что команда знает как надо, иначе зачем их всех собрали? Подобный стиль управления называется микроменеджментом, и он является чистосердечным признанием в некомпетентности: когда босс лезет в мелочи, это означает, что он не видит глобальных задач и проблем.

Мораль: осознайте, зачем вы делаете то, что делаете, и кому оно нужно кроме вас; не ленитесь погружаться в процессы. Только имея полную картину вы сможете объективно оценивать происходящее, не закапываясь в микроменеджмент, повышать эффективность своей работы и всей команды в целом.