Доклад Е. Бреслав на конференции по проблемам саморегулируемых организаций в Санкт-Петербурге в мае 2008. Основной вопрос — почему так много СРО работают неэффективно?


Преимущества объединений малых предприятий

В отличие от крупного бизнеса, малые предприятия не нуждаются, да и не способны к объединению подразделений или ресурсов – например, к созданию научных лабораторий или альянсу в транспортной цепочке. В то же время их потребность в (1) расширении внешних (по отношению к самому предприятию) связей, (2) установлении партнерских отношений, (3) обмене опытом и поиске решений чрезвычайно велика. В периоды экономического кризиса или депрессии эти потребности усиливаются, становясь в отдельных случаях условием выживания отдельных предприятий малого бизнеса. Дополнительно следует отметить потребность в личностном росте и эмоциональной поддержке предпринимателей, которая сама по себе не носит экономического характера, но субъективно может восприниматься как первостепенная.

Опрос, проведенный среди клиентов консалтинговой компании Business MatrixÔ, показал следующую приоритетность указанных потребностей, которая меняется в зависимости от стадии экономического цикла (чем сильнее потребность, тем выше рейтинг):

Легко видеть, что на первом месте может оказаться любая из выделенных потребностей, если учесть, что отрасли и регионы могут находиться на разных стадиях экономического цикла.

Таким образом, можно уверенно утверждать, что потребность предпринимателей в создании и функционировании малых предприятий достаточно, а возможно, и исключительно велика. Посмотрим, как обстоит дело в реальности.

Объединения малых предприятий в Латвии

В качестве источника данных была использована справочная база информационной службы страны www.zl.lv, очень хорошо функционирующая, полная и регулярно обновляемая. В разделе «Объединения и товарищества» фигурируют 498 позиций, которые были разделены на следующие группы:

Удивительным образом количество объединений малого бизнеса стоит на одном из последних мест – наряду с любителями животных, крупными городами республики и товариществами, направленность которых не удалось определить даже по телефону (информация в Интернете отсутствует, по телефону не ответили).

Углубление анализа показало, что из 26 объединений малых предприятий 17 являются отраслевыми объединениями, 6 объединяют предприятия различных отраслей и 3 не могут быть уверенно отнесены ни к моноотраслевым, ни к дифференцированным. Между тем с позиций обмена опытом и поиска решений, особенно нестандартных, объединения разнохарактерных бизнесов значительно эффективнее, что особенно важно в нынешних кризисных условиях.

К сожалению, можно сделать вывод, что объединения малых предприятий уже на стадии создания или на раннем этапе функционирования сталкиваются с трудностями, которые делают проблематичной даже их организацию и существенным образом препятствуют их функционированию. Какова же природа этих затруднений?

Гипотеза о проблемах объединений малых предприятий

Итак, объединения малых предприятий дают своим участникам серьезную поддержку, малозатратны – т.е. выгодны по всем направлениям. И тем не менее организуются слабо, функционируют плохо. В отсутствие экономических проблем причины имеет смысл искать с психологической сфере, а именно – объединения малых предприятий создаются непосредственно предпринимателями, т.е. людьми с очень высоким уровнем динамической конкуренции.

Причины неудач при создании и функционировании объединений малых предприятийДля справки: содержательная конкуренция предполагает соревнование по позициям, которые могут быть объективно оценены (так наз. критериальный торг – я выше прыгаю, на моем предприятии выше производительность труда, ты моложе и т.п.). Динамическая конкуренция отличается внекритериальным торгом, когда участники испытывают потребность «взять верх» эмоциональным и/или волевым образом, не имея возможности количественно оценивать преимущество.

В группе людей с высоким уровнем динамической конкуренции естественным образом обостряется так наз. групповая динамика – и это при том, что предприниматели в массе своей не умеют ею управлять.

  • Для справки: групповой динамикой называется вся совокупность процессов взаимодействия людей в малой (до 40 человек) группе, а также сопутствующие этим процессам чувства и эмоции.

Рассмотрим подробнее причины и факторы, активизирующие групповую динамику в объединениях малых предприятий (точнее, в объединениях предпринимателей).

Традиционно западный менеджмент выделяет 5 этапов групповой динамики (развития группы):

Этапы развития группы Факторы изменения этапов в объединениях предпринимателей
Forming – Знакомство, создание коллектива или вхождение в сложившийся, освоение норм и обычаев, формирование начального статуса. Обычно проходит быстро и без проблем в силу отличных коммуникативных навыков участников и объективной потребности в объединении.
Storming – Вхождение в реальную ситуацию, накопление трудностей и проблем, первый кризис в отношениях Этот этап стирается (оказывается смазанным или скрытым) в силу умения участников сохранять способность к действиям и сотрудничеству в условиях риска и конфликта[1].
Norming – Установление норм, правил работы и взаимодействия, завершение адаптационного периода. На этой стадии важно ощущение справедливости. Первоначально нормы и правила взаимодействия устанавливаются легко и просто – опять же в силу присутствующих у участников навыков управления. Однако группа проявляет выраженную тенденцию к пересмотру правил, если они оказываются неудобными для части или даже одного участника.
Performing – Активный и плодотворный период деятельности группы. Оказывается короче аналогичного периода производственного коллектива из-за смазанности (неполноценного прохождения) стадии Storming-а и тяги к пересмотру правил взаимодействия.
Усталость, уход – может наступить даже при благоприятной атмосфере в группе, если они связаны с личными обстоятельствами участников. В результате усталость наступает быстро, т.к. длительность работоспособной фазы раз за разом сокращается, частота конфликтов по поводу правил увеличивается. Объединение становится нежизнеспособным.

Еще одни фактором, ускоряющим распад группы, является – обычно – отсутствие в ней явного лидера: предприниматели все лидеры. Между тем эти 5 этапов предполагают работу группы, имеющей ярко выраженного лидера[2]. Группа предпринимателей, таким образом, выходит на вторую стадию групповой динамики – конфликтную, которая через короткое время истощается и приводит к распаду первоначально прекрасно задуманного объединения. Существуют методики командообразования (практикуются в России тренинговой компанией Катарсис), которые позволяют вывести группу в работоспособное состояние, сделать ее устойчивой, снизить уровень динамической конкуренции почти до нуля, научить группу выдвигать лидера сообразно обстоятельствам и решаемой задаче (ситуативного лидера) и т.д.

В задачи настоящего доклада не входит популяризация и тем более реклама компании Катарсис и даже методологии командообразования. Задача доклада – обратить внимание слушателей на психологические аспекты взаимодействия предпринимателей, которое – взаимодействие – суть объединения малых предприятий.

Практический опыт компании Business Matrix™

На базе компании Business Matrix™ летом 2008 г. был сформирован так наз. Клуб эффективных решений в составе 15 человек, прошедших в свое время обучение ТРИЗ (теории решения изобретательских задач). Клуб ставил своими задачами поиск оптимальных и эффективных решений[3] в бизнесе и не был в полной мере объединением малых предприятий, хотя по составу участников мог быть таковым.

Клуб эффективных решений просуществовал около полугода (всего лишь!) к моменту, когда группа начала демонстрировать выраженные признаки усталости. После проведения тренинга командообразования и формирования команды Клуб превратился в устойчиво существующую, саморегулиремую группу, которая за период февраль-апрель 2008 г. (2,5 месяца) решила следующие практические задачи, поставленные своими участниками (перечислено в хронологическом порядке):

  • Разработка системы стимулирования персонала;
  • Разработка системы управления недостаточно квалифицированным персоналом;
  • Алгоритм принятия решений в состоянии экономического кризиса[4];
  • Алгоритм действий предпринимателя и специалиста в ситуациях психологических игр;
  • Способы снижения остроты агентского конфликта.

Участники Клуба не проявляют признаков усталости, но как группа «дрейфуют» в сторону оказания бóльшей эмоциональной поддержки своим товарищам. Возможно, это диктуется требованиями общеэкономической ситуации.


[1] Это основная черта любого предпринимателя, отличающая его от наемного работника.

[2] Западная методология командообразования очень категорична по этому поводу: утверждается, что «команды без лидера не бывает». Бывает, но методология должна быть другой.

[3] Эффективное решение в бизнесе – наиболее результативное с экономических позиций. Оптимальное – наиболее экологичное для компании и персонала из числа тех, эффективность которых не ниже заданной. Поиск оптимального решения может быть более сложным, чем поиск наиболее эффективного, т.к. предполагает учет человеческого фактора и большого числа других плохо формализуемых обстоятельств.

[4] В середине марта 2008 г. экономический кризис в Латвии приобрел резкую, очевидную форму.