Что делать с прокрастинаторами?

Не спешите увольнять неэффективного сотрудника. Возможно, проблема не в человеке, а в системе управления.

Привычка откладывать дела на потом разрушительна и для человека и для компании, но давайте порассуждаем, какую пользу может принести прокрастинатор руководителю. Ведь прокрастинация – индикатор дефектов системы управления персоналом.

Валентина Дорошенко, директор по персоналу, HR, Воронеж, e-xecutive.ru

Прокрастинация – это слово стало синонимом осознанного безделья. Вне работы последствия от постоянного откладывания важных и срочных задач – личная боль самого человека, но наличие в штате работника-прокрастинатора – это уже проблема компании. Руководители отмечают снижение показателей работы такого человека, его чаще заметишь с кружкой кофе, пролистывающим ленту соцсети, чем за работой. На вопрос об отчете он, скорее всего, ответит: «Уже почти все готово! Завтра сдам». Откладывание дел «на потом» в результате выливается в лучшем случае в низкое качество работы, в худшем – приводит к убыткам в виде упущенной сделки или делового партнера, который ушел к конкурентам, где «ребята пошустрее работают».

В отношении прокрастинатора руководители обычно принимают одно из двух решений, зависимо от стиля управления. Демократы вызовут на диалог, попытаются выяснить причину, замотивируют деньгами и перспективами или увольнением, если подобное повторится. Авторитарные руководители вызывают персональщика и ставят конкретную задачу: «Уволить провинившегося. Найти такого, у которого глаза горят». И на первый взгляд оба будут правы.

Десятилетний опыт работы с персоналом заставил меня посмотреть на проблему прокрастинации не на уровне конкретного сотрудника (что ни в коем случае не снимает с него вины), а на уровне системы управления, и сформулировать другие причины неэффективного поведения. Ведь прокрастинация – своего рода реакция Манту, которая показывает, что в организме живет инфекция. Итак, о чем «кричат» своим бездельем прокрастинаторы?

«Я не умею расставлять приоритеты!»

«Сейчас займусь тем, что проще и приятнее, а потом, если останется время, займусь другими делами».

Возможные проблемы системы управления:

• Некорректное планирование: у сотрудника отсутствует укрупненный план работы на год, функциональный план на месяц, и подробный план на неделю и день, он не понимает важность каждой выполняемой задачи.
• Систематическое изменение планов работы. План вроде как есть, но он меняется или не соблюдается. Работник не понимает причин изменений, не концентрируется на выполнении задач, потому что правила меняются, и он не влияет на это.
• Непомерно большой объем работы, который не позволяет быть эффективным.
• Работнику просто не сообщили, чем сейчас важно заниматься и почему. Или сообщили не в той форме, которая исключает двоякочтение.

Варианты управленческих решений:

• Разработать или оптимизировать действующую систему планирования работы.
• По возможности – включать сотрудников в процесс планирования.
• Информировать сотрудников о причинах переноса задач или изменения приоритетов работы (еще мы повышаем лояльность – человек будет чувствовать сопричастность к большому делу).
• Провести объективную оценку трудоемкости действий и процессов, при необходимости – автоматизировать циклические задачи или перераспределить функционал.
• Обучить руководителей корректно ставить задачи подчиненным (обозначить цель, сроки и необходимый результат, предоставить ресурсы, уточнить, правильно ли поняли).

«Я не люблю свою работу!»

«Я хочу заниматься чем-то другим».

Возможные проблемы системы управления:

1. Если такие мысли посещают вновь принятого сотрудника:

• Неправильно смоделировали образ идеального кандидата (грубо говоря, не того искали). Например, искали креативного и деятельного сотрудника на детальную проработку нового проекта.
• Неправильно оценили кандидата на собеседовании: использовали шаблонные приемы, которые не позволили сформировать о нем объемное представление.
• Некорректная адаптация новичка. Представьте: на человека упал сугроб снега, а лопаты, чтобы откопаться, ему не дали. А если еще и помощи не у кого попросить? Понятно, что такая ситуация любви к работе и компании не прибавит.

2. Если такие мысли посещают сотрудников, давно работающих в компании:

• Эмоциональное выгорание или стресс.
• Профессиональные неудачи или отсутствие профессиональных побед.
• Несоответствие профессиональных компетенций поставленным задачам. По личному опыту отмечу, что практически всегда в анамнезе таких работников можно найти травмирующий случай, который разделил профессиональную жизнь на «до» и «после». Этот случай может находиться в плоскости отношений внутри отдела или между подразделениями, материальной или нематериальной мотивации, обучения и развития персонала.

Варианты управленческих решений:

• Детально проработать образ «идеального кандидата».
• Обучить менеджеров по персоналу практическим инструментам, с помощью которых они проведут объективную оценку кандидатов.
• Пересмотреть структуру мотивации рекрутеров (например, выплачивать процент премии не в момент закрытия вакансии, а после того, как пройдет испытательный срок сотрудника, которого он нашел).
• Выстроить процесс адаптации в компании, пресекать формальный подход, уделить особое внимание выбору наставников и их мотивации.
• Провести оценку персонала, держать руку «на пульсе» и исправлять ситуацию, пока она не достигла точки невозврата.

«Я не понимаю, зачем мне нужно заниматься этим!»

«Я не хочу делать то, в чем не вижу смысла».

Возможные проблемы системы управления:

• Сотрудник не понимает цели своей работы или цели выполнения конкретной задачи. Это характерно для тех, кому важно понимать ценность вклада в общее дело. Вспомните притчу про трех работников на строительстве храма. Каждый по-своему отвечал на вопрос: «Что ты делаешь?». Один ответил: «Ношу камни», другой: «Зарабатываю деньги», а третий с улыбкой сказал: «Я строю храм».
• Внутрикорпоративные коммуникации не позволяют работнику видеть перспективы компании и своего профессионального развития.
• Непосредственные руководители при постановке задач не акцентируют внимание на ценности результата для сотрудника, отдела и компании в целом.
• Авторитарный стиль руководства: «Я – начальник, ты – дурак, делай и не задавай глупых вопросов!».

Варианты управленческих решений:

• Включить сотрудников в стратегические сессии компании или сообщать о важных этапах проектов.
• Выстроить коммуникации внутри компании так, чтобы каждый сотрудник знал важность и смысл выполнения своих задач.
• Обучить руководителей правильно мотивировать работников (например, обозначать ценность результатов работы отдела).

«Я не умею работать планомерно!»

«Я работаю так, как получается работать, а не так как надо».

Возможные проблемы системы управления:

• Отсутствует промежуточный и итоговый контроль.
• Работник не только самостоятельно выполняет задачу, но и сам определяет форму контроля.
• Руководитель или подчиненный (а может, сразу оба) не умеют управлять временем (скачкообразный ритм работы: то пусто, то густо).
• Не отлажена система взаимодействия внутри подразделения или со смежными отделами. Например, что-то надо сделать сегодня – идите в бухгалтерию, а бухгалтерия говорит «мы это можем сделать только послезавтра, у нас квартальный отчет».
• Непродуманное, неэргономичное рабочее пространство. Например, дизайнер сидит в другом конце офиса, пока дойдешь до него, потеряешь 40 минут времени. Вот пойду в бухгалтерию, и тогда зайду к дизайнеру по пути.

Варианты управленческих решений:

• Разработать систему контроля, обозначить четкие контрольные точки и измеримые критерии качества работы. Например: Иванов, каждый день в 18-00 ты присылаешь SMS с двумя цифрами: количество клиентов, которым отправил деловое предложение, и количество запланированных встреч на завтра. В пятницу в 17-00 присылаешь вот такую таблицу-отчет.
• Разработать правила взаимодействия между подразделениями, сообщить всем об этих правилах. Например: отдел кадров выдает справки ежедневно с 16 до 17, кроме 13 и 26 числа месяца, так как они сверяют табели для зарплаты.
• Пересмотреть планировку офиса и рассадки в кабинетах, проработать логистику передвижения по офису.

«Все равно опять ничего не получится»

Возможные проблемы системы управления:

• Рекрутер ошибся в оценке кандидата: не увидел низкую самооценку, пессимизм, не отметил метапрограмму избегания неудач (привычка мышления, когда человек избегает худшего, а не стремится к лучшему).
• Руководитель не умеет давать обратную связь подчиненному (или не дает вообще), критикует, делает чрезмерный акцент на ошибках, преувеличивает их значимость. Как результат – синдром установки на неудачу, когда у сотрудника просто опускаются руки.

Варианты управленческих решений:

• Научить рекрутеров современным технологиям оценки мотивации и жизненных ценностей кандидата.
• Научить руководителей давать конструктивную обратную связь (положительная оценка – зона развития, что можно улучшить – побуждение к действию).
• При постановке задачи рассказать сотруднику, по каким критериям будет оцениваться его работа (сроки – «сделай быстро», оформление – «сделай красиво», объем работы – «сделай много»). Обозначить принципиальные аспекты, чтобы сотрудник знал, за что его могут наказать.

«Я не хочу делать так, как требуют!»

Возможные проблемы системы управления:

• Рекрутер ошибся в оценке кандидата: важно оценить не только профессиональные качества, но и понять, как быстро новый сотрудник наладит контакт с конкретным руководителем.
• Руководитель ведет себя некорректно и провоцирует обиду подчиненного, работник начинает «мстить» открыто или втихаря.
• Не провели оценку персонала, не владеем информацией о вовлеченности персонала и его лояльности к корпоративным ценностям и правилам (глупо ожидать интенсивного труда от сотрудников, которые не любят и не ценят свою компанию).
• Не создали условия для развития сотрудников, реализации их потребности во власти (росте) и тогда протест становится единственной возможностью проявить себя.

Варианты управленческих решений:

• Научить рекрутеров моделировать гипотетические отношения между кандидатом и руководителем уже на этапе проведения интервью. Обозначить приоритет экологичных корпоративных отношений.
• Систематически проводить оценку вовлеченности и лояльности персонала, выявлять сотрудников со скрытой нелояльностью, которые пока не проявляют своего негатива открыто.
• Провести комплексную оценку сотрудников (ассессмент-центр), определить потребности в обучении, создать условия для профессиональной реализации.
• Предоставить сотрудникам возможность давать обратную связь, они должны быть уверены, что это безопасно и что их услышат.

«Я не знаю, как и с чего начать»

Возможные проблемы системы управления:

• Руководитель не оказывает методологическую помощь сотруднику, например, не подсказывает способы, которые сократят время выполнения задачи.
• У сотрудника не уточнили, как он понимает задачу, не удостоверились, что у него есть все необходимое для ее выполнения.
• Неправильно оценили профессиональные возможности конкретного сотрудника. Например, дали новый проект не самому опытному сотруднику, а самому ответственному, который точно не откажется и не завалит его.

Варианты управленческих решений:

• Обучить руководителей корректно ставить задачи.
• Донести до руководителей ценность людей, что к разным людям нужен индивидуальный подход. Научить, как работать с разными особенностями конкретных сотрудников. Да, здесь не детский сад, чтобы всем сопли утирать, но если вопросы «Тебе все понятно? С чего начнешь?» увеличат производительность труда, то почему бы это не использовать?

Как определить причины неэффективного поведения конкретного сотрудника? Только побеседовав с ним, в некоторых случаях – можно провести анкетирование. Но важно учесть, что достоверность результатов беседы прямо пропорциональна степени доверия сотрудника интервьюеру. Поэтому первоочередная задача – создание доверительных отношений.

Соглашусь, что в некоторых случаях проще и эффективнее уволить прокрастинатора. Но надо честно признаться, что порой мы сами создаем питательную среду, в которой зерна прокрастинации прорастают стремительно. Если есть дефект системы управления, то новый сотрудник ситуацию не изменит. И рано или поздно мы придем к тому, что лучше один раз устранить причину проблемы, а не систематически бороться с ее последствиями.