Авторы сайта собрали подборку матриц, которые помогают принимать стратегические решения. Они расположены в порядке логического применения и образуют вполне законченный алгоритм. Заполняя одна аналитическую матрицу за другой, вы в итоге придете к правильному стратегическому выбору. Он вполне может вам не понравиться, но не перестанет от этого быть верным.

Предлагаемый порядок (алгоритм) работы с матрицами существенно облегчает стратегический выбор.


Матрицы стратегического анализа

STEP-анализ (иногда обозначают как PEST) — это стратегический и маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Разновидности PEST-анализа

PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ: Социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

Примеры политических факторов

  • Выборы всех уровней
  • Изменение законодательства
  • Вступление государства в различные надгосударственные структуры
  • Государственное регулирование в отрасли
  • Государственное регулирование конкуренции

Примеры экономических факторов

Примеры социальных факторов

Примеры технологических факторов

Проблемы при оценке макросреды

При оценке макросреды важно избежать таких проблем, как сильное сокращение количества данных, используемых для принятия решения, трудность выделения в наибольшей степени влияющие факторы при охвате большого объема данных, неправильная интерпретация результатов анализа, неточность в результатах анализа. Также требуется проводить анализ макросреды на постоянной основе, учитывать взаимовлияние факторов внешней среды, проводить оценку с точки зрения нескольких экспертов, чтобы избежать субъективности мнения. Также к проблемам, возникающим при проведении анализа, можно отнести краткосрочную ориентацию организаций, то есть, проведение исследований только при наличии свободных средств, что не даёт существенного эффекта при стратегическом планировании; неодобрение и непонимание анализа; сложность анализа для диверсифицированных организаций.

Особенности анализа

  • Интерпретация. Принимающие решения специалисты организации часто сталкиваются с большими трудностями в определении сущности макросреды, а также границ её поля деятельности. Факторами, отображающими проблемы интерпретации, служат структурирование значимых исследований, проявление финансового воздействия, синтезирование кратко- и долгосрочных результатов, недостаток вовлечения в анализ руководства высшего звена, сложности при осуществлении потенциальных возможностей в планах действия и время, и ресурсы, требуемые для проведения точного анализа.
  • Краткосрочная ориентация организаций: многие компании сокращают финансирование анализа макросреды в экономически трудные периоды, так как он становится в трудные времена слишком дорогим для них. Наоборот, в такой период деятельности организации анализ более всего необходим, так как он может помочь решить данные проблемы. Поэтому преимущества могут достичь те организации, которые могут проводить и поддерживать проведение анализа внешней среды и в хорошие, и в плохие времена.
  • Отсутствие одобрения и непонимание. Отсутствие одобрения проведения анализа внешней среды возникает в силу отсутствия понимания высшим руководством его ценности; сложности стимулировать линейных менеджеров к участию в анализе и использованию его результатов; сопротивления к изменению методов прогнозирования.
  • Диверсифицированные организации: организации, осуществляющие свою деятельность в разрезе нескольких государств или компаний, создают огромную сложность для аналитиков внешней среды. Для анализа макросреды данных организаций экспертам необходимо обобщать значения для динамики многочисленных макросред различных государств и организаций.

SPACE-матрица формирует базовый профиль стратегического позиционирования СЗХ путем определения параметров внешней и внутренней среды.

Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. Глава 11, подглавка 11.3.


Для анализа предлагаются следующие параметры:

1. Внутренние факторы: 2. Внешние факторы:
  • факторы промышленного потенциала (IS);
  • факторы финансового потенциала (FS);
  • факторы стабильности обстановки (ES);
  • факторы конкурентных преимуществ (СА).

Каждый фактор является комплексным и зависит от ряда характеристик (табл.11.1).

Таблица 11.1. Характеристики комплексных параметров SPACE-матрицы

Факторы Характеристики
Факторы стабильности обстановки (ES)
  • технологические изменения;
  • темпы инфляции;
  • изменчивость спроса;
  • диапазон цен конкурирующих продуктов;
  • препятствия для доступа на рынок
Факторы промышленного потенциала (IS)
  • потенциал роста и прибыли;
  • финансовая стабильность;
  • уровень технологии;
  • степень использования ресурсов;
  • производительность
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
  • доля рынка;
  • качество продукции;
  • жизненный цикл продукта;
  • лояльность покупателей;
  • вертикальная интеграция
Факторы финансового потенциала (FS)
  • прибыль на вложения;
  • финансовая зависимость;
  • ликвидность;
  • необходимый имеющийся капитал;
  • поток денежных средств

Процедура построения матрицы сводится к следующим этапам:

  1. Характеристики параметров оцениваются по шкале от 0 до 6. Оценивая факторы конкурентного преимущества и стабильности обстановки, следует учесть, что максимальное значение характеризует минимальное проявление фактора. Каждой характеристике присваивается вес, отражающий ее значимость в разрезе фактора.
  2. На основе полученных оценок выводится средневзвешенная оценка по каждому из четырех анализируемых факторов.
  3. Средние значения для каждой из четырех групп факторов отображаются в координатах SPACE–матрицы и соединяются линиями (рис.11.2). Максимально удаленная от центра сторона показывает вектор развития СЗХ.
  4. Возможны следующие 4 варианта состояния СЗХ:

  • если максимально удаленной от центра координат является сторона FS – IS, то компания находится в агрессивном состоянии;
  • если максимально удаленной является сторона IS — ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии;
  • если максимально удалена сторона в квадранте CA — FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии;
  • если максимально удалена сторона в квадранте CA — ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.
Стратегические матрицы

Рис. 11.2. Вариант оборонительного положения СЗХ компании по SPACE-матрице

5. На основе варианта стратегии формируется перечень действий по ее реализации (табл. 11.2).

Таблица 11.2. Характеристика стратегий СЗХ по SPACE-матрице

Положение Характеристика положения и возможные действия
Агрессивное положение Агрессивная стратегия подходит для финансово сильной фирмы, которая имеет преимущества в растущей и стабильной отрасли. Основные действия направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка, продвижение брендов
Конкурентное положение Конкурентное положение является основой для наступательной стратегии, которая применяется, когда фирма имеет производственные преимущества в развивающейся, но нестабильной отрасли. Основные действия направлены на поиск финансовых ресурсов и развитие сбытовых сетей
Консервативное положение Состояние наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. Компания при этом не имеет серьезных преимуществ. Усилия направлены на достижение финансовой стабильности. Важным фактором является конкурентоспособность продукта. Действия направлены на снижение себестоимости при повышении качества продукта или сокращение выпуска и выход на более перспективные рынки
Оборонительное положение Ситуация, когда отрасль привлекательна отрасли, но у продукции низкая конкурентоспособность. Действия направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив – уход с рынка

Получаемые в результате анализа рекомендации можно использовать для выработки стратегических ориентиров СЗХ компании. SPACE-матрица может быть использована самостоятельно (для первичной оценки позиции СЗХ фирмы на рынке) или как основа для дополнительного анализа, требующего применения других методов анализа и прогнозирования.

Трудная судьба матрицы BCG

В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как «матрица BCG».

Портал Корпоративный менеджмент, Колонка Чувахина


По замыслу авторов метода, отдельные продукты, выпускаемые компанией следовало разбить на четыре основных категории:

Рынок
Быстро растущий Медленно растущий
Продукт Прибыльный Звезда Дойная корова
Убыточный Знак вопроса Собака

Позже появился второй вариант матрицы, который и стал основным:

матрица BCG

Прибыли, полученные от эксплуатации «дойных коров», утверждали в BCG, следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, «знаков вопроса», чтобы вырастить из них «звезд» завтрашнего дня. «Собак» же надо усыплять.

На первый взгляд, система казалась весьма рациональной — компания могла финансировать сама себя. Такой подход казался особенно привлекательным для специалистов по корпоративному планированию, поскольку позволял не оглядываться на рынок капитала и оправдывал существование корпоративной аристократии, контролирующей ход бюрократического процесса.

Реальность, однако, оказалась совершенно иной. «Собаки» съедали все деньги, «знаки вопроса» получали вместо финансирования ценные указания, а «коровы» выбивались из сил только для того, чтобы оказаться выдоенными досуха (с соответствующим мотивационным эффектом для руководства и персонала отделения-«коровы»).

Вот как охарактеризовал подобную ситуацию председатель Совета директоров компании Union Carbide Роберт Кеннеди в интервью журналу Business Week (номер от 7 ноября 1988 года):

Все эти истории насчет балансирования источников и потребителей денежных средств великолепно выглядят на бумаге. Однако это никогда не получалось на практике. Когда руководство корпорации начинает самостоятельно распределять ресурсы между подразделениями, оно неизбежно допускает ошибки.

Здесь следует спросить себя: а имеет ли смысл вообще держать такую кучу разнородных продуктов и мощностей по их производству и сбыту в одной компании? Не разумнее ли выделить «коров» в зрелые солидные предприятия, финансируемые главным образом в долг, а «знаки вопроса» — в инновативные растущие компании с преобладанием акционерного капитала?

В конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart провела исследование практики финансового реструктурирования американских компаний, которое выявило, что разделение «коров» и «знаков вопроса» повышает суммарную рыночную стоимость разделившихся компаний.

К аналогичным выводам пришел и профессор бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг. В своей статье («Want More Productivity? Kill That Conglomerate», The Wall Street Journal, January 15, 1989) Лихтенберг писал:

Мои исследования, основанные на данных по более чем 17.000 заводов, показывают, что диверсификация отрицательно влияет на производительность (выпуск продукции в расчете на одного занятого). Другими словами, чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на заводе… Работы других исследователей показывают, что прибыльность корпораций также страдает в результате диверсификации.

Компания Stern Stewart рекомендует своим клиентам выделение структурных подразделений в отдельные компании по следующим мотивам:

  • Отделение инновативной, легко узнаваемой деятельности от неузнаваемой, не имеющей отличий от проводимой конкурентами (commodity);
  • Отделение творческой работы по развитию рынка от владения физическими активами и их эксплуатации;
  • Отделение малорискованных прибылей от спекулятивных инвестиционных возможностей;
  • Разделение видов деятельности, для успеха которых необходимы различные факторы или неодинаковая культура;
  • Вертикальная деинтеграция;
  • Разделение различных стадий жизненного цикла продуктов и компаний;
  • Отсечка потребителей денежных средств от их источников;
  • Отделение активов, под залог которых при необходимости можно привлекать долговое финансирование, от активов, требующих акционерного капитала.

Если Вы озабочены созданием стоимости, говорит Беннет Стюарт, один из основателей Stern Stewart, не дробите свои акции. Дробите свою компанию.


Исследования показали, что высокоприбыльный портфель предприятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным
или даже убыточным. Кроме того, западная практика конкурентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии
доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастрофические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях
успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент М.: ИНФРА-М Сибирское соглашение, 2001.


Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия (рис. ниже):

  • размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);
  • число способов реализации конкурентных преимуществ — равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Отметим, что размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы.

Стратегические матрицы

Объем (концентрированная деятельность). У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между 100 долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы — курс на специализацию, т. е. переход в другую группу.

Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опытной кривой не используется, по крайней мере как основа конкурентного преимущества.

Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом положении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности. Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии.

Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т. д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности:

  • производства, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (биотехнологии, использование эффекта сверхпроводимости);
  • производства, работающие «по заказу» (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющие «кустарный» характер (реставрационные работы).

По мнению М. Портера, фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике. Это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяйственное производство, а также такие специфические виды деятельности, как выпуск телевизионных программ. М. Портер относит к фрагментарным отраслям отрасли, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка (Porter M. E. Competitive Strategy Technique for Analyzing Industries and Competitors 3ed —NY The Free Press, 1990 P 191). В таких отраслях отсутствует экономия на масштабе производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктовая дифференциация (часто за счет имиджа фирм).

В фрагментарных отраслях, где много мелких и средних компаний конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия фокусирования будет, вероятно, доминировать.

Фрагментарный тип отраслей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла. Однако по мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагментарность преодолевается, и отрасль становится концентрированной (специализированной), т. е. в ней доминирует малое число крупных компаний. Медленный рост в сочетании с избытком производственных мощностей и опытные покупатели приводят к тому, что фирма может получить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или от дифференциации продукции в направлениях, наиболее желательных для рынка. В этих условиях характер НИОКР изменяется от продуктовых улучшений до совершенствования технологий. Общее качество продукта повышается, а издержки значительно сокращаются. Фирма не может более добиваться высокой доли рынка, только снижая цены на продукцию; покупатели требуют и определенного уровня качества. Это касается и фирм, сосредоточивающих усилия на повышении качества продукции: либо ее качество должно быть достаточно высоким и ценным для покупателя, чтобы оправдать высокую цену, либо цены должны быть снижены для того, чтобы успешно конкурировать на рынке. Следует отметить, что некоторые, обычно капиталоемкие, отрасли на стадии зарождения были фрагментарными, но на стадии зрелости становились специализированными. Такой процесс наблюдался во всем мире в автомобильной отрасли, в авиаперевозках, в производстве оборудования для дома. Но может наблюдаться и обратный процесс: отрасль зарождается как специализированная, а с течением времени становится фрагментарной (производство банкоматов).

Необходимо понять, выгодна ли фрагментация или ее необходимо преодолеть? В последнем случае у предприятия могут быть следующие альтернативные возможности:

  • добиться экономии на масштабе производства за счет приобретения конкурирующих фирм (создать критическую массу);
  • стандартизировать рыночные потребности;
  • осуществить, если это возможно, обратную интеграцию;
  • реализовать стратегию специализации.

Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (дизайн, аксессуары, упаковка и т. д.). Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных составляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т. п.) на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера. В этих отраслях также используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключительно престижных автомобилей Mercedes фирмой Daimler-Chrysler).

Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM — Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл.

Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3×3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

  • перспективы отрасли бизнеса;
  • конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Стратегические матрицы

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

  1. Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
  2. Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
  3. Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
  4. Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
  5. Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
  6. Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
  7. Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
  8. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
  9. Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

По сути, Матрица Шелл предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Компания «Шелл» также добавила к своей матрице ряд рекомендаций и приводит дополнительную таблицу принятия решений (таблица 1).

Таблица 1. Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций

Перспективы прибыли  Прирост отдачи капвложений Позиция на рынке Политика капвложений
+ + улучшить, сохранить Инвестировать
+ 0 сохранить, расширить реинвестировать

прибыль

+ пустить на самотек Извлечь максимальную выгоду
0 уходить медленно Ликвидировать активы
уходить быстро

Как и для матриц БКГ и «Дженерал Электрик — МакКинзи», для матрицы в литературе выделяются переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются построении матрицы Шелл/ДПМ и поведении портфельного анализа (таблица 3).

Таблица 3. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X) Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)
  • Относительная доля рынка
  • Охват дистрибьюторской сети
  • Эффективность дистрибьюторской сети
  • Технологические навыки
  • Ширина и глубина товарной линии
  • Оборудование и месторасположение
  • Эффективность производства
  • Кривая опыта
  • Производственные запасы
  • Качество продукции
  • Научно-исследовательский потенциал
  • Экономия масштаба производства
  • Послепродажное обслуживание
  • Кадры
  • Темпы роста отрасли
  • Относительная отраслевая норма прибыли
  • Цена покупателя
  • Приверженность покупателя торговой марке
  • Значимость конкурентного упреждения
  • Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли
  • Технологические барьеры для входа в отрасль
  • Значение договорной дисциплины в отрасли
  • Влияние поставщиков в отрасли
  • Влияние государства в отрасли
  • Уровень использования отраслевых мощностей
  • Заменяемость продукта
  • Имидж отрасли в обществе
  • Перспективы развития

Таких моделей 2: модель Хофера–Шенделя и ADL матрица. Различаются они степенью детализации «осей» и рекомендациями.

В.С. Ефремов, сайт компании Инталев


Хофер впервые представил эту модель в своей работе Conceрtual Construct for Formulating Corрorate and Business Strategies (“Концептуальные идеи для формулирования корпоративной и бизнес-стратегий”). Позднее он включил ее в работу, написанную в соавторстве с профессором Деном Шенделем2.

До 1987 года немногие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную и бизнес-стратегию. Модель Hofer/Schendel опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Хофер и Шендель выделяют 3 уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональный уровень.

Несомненной заслугой авторов модели является попытка сформулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих принципов:

  • Отделение целеполагания от стратегического планирования;
  • Разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес-уровнем и корпоративным;
  • Включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;
  • Обязательное планирование нежелательных ситуаций;
  • Исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятий из процесса стратегического планирования.

На наш взгляд, Хофер и Шендель внесли заметный вклад в развитие теории стратегического анализа и планирования. Однако в силу ряда субъективных причин их подход не нашел широкого применения.

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.

В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

  • Набор роста.
  • Набор прибыли.
  • Уравновешенный набор (роста и прибыли).

Корпорации могут стремиться к достижению одного “идеального” набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.

В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на “молодые” и “зрелые” рынки.

Стратегические матрицы

Рис. 1. Варианты идеального портфеля в соответствии с моделью Хофера–Шенделя.

Возможно и другое графическое отображение модели Хофера–Шенделя:

  1. В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части – насыщение, спад и застой (см. Рис. 2).
  2. На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию “худшая или вытесняемая”. Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.

Таким образом, матрица модели имеет размерность 5×3. В зависимости от положения вида бизнеса выводится стратегия. Рисунок 2 показывает такие обобщенные стратегии. Можно видеть: одна обобщенная стратегия накрывает область из нескольких ячеек матрицы.

Стратегические матрицы

Стратегии увеличения доли на рынке

Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений, чем в среднем в отрасли. Чтобы не отставать (идти в ногу), нужно будет увеличивать объем продаж, по крайней мере, в соответствии с темпами роста рынка, что может составить 50% или больше. Если конкурентоспособность вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкурентоспособности, то увеличение должно быть порядка 100–150% или более. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. На каждой стадии развития рынка могут существовать различные возможности для конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, продвижению продукта на рынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистрибьюции. На других стадиях возможностей меньше: конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лидером, или в результате крупного технического достижения.

Стратегии роста

Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он – средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Стратегии прибыли

На стадии зрелости жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется, и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.

Концентрация рынка и стратегия сокращения активов

Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это достигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.

На стадиях зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15% (относительно лидера), необходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегментами, где больше всего проявляются конкурентные преимущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Можно приобрести несколько подобных фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15%. Если подобное осуществить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой бизнес другой корпорации или просто ликвидировать его. На поздних стадиях зрелости и насыщения приобретение 15% или продажа обычно не осуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью и сосредоточиться в ней.

Прежде чем принять решение сконцентрироваться в нише, необходимо дать полную оценку размера оставшегося сегмента и конкуpентов.

ADL матрица для определения вектора развития компании

ADL матрица является удобным инструментом при разработке стратегии, она позволяет планировать стратегию компании, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла отрасли и уровнем конкурентоспособности компании на рынке.

Сайт PowerBranding.ru  Лучшие инструменты стратегического анализа  ADL матрица для определения вектора развития компании и


В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла товара/ отрасли, в соответствии с которой переход от одной стадии у другой требует от компании изменения стратегических решений. Используя матрицу, вы всего лишь за несколько минут сможете выработать правильные направления для стратегических управленческих решений, определить долгосрочный вектор развития компании, товара или услуги.

Стратегические матрицы

В литературе обычно освещается использование матрицы ADL на уровне компании в целом. Однако, матрицу ADL также можно использовать для выработки стратегии к отдельным ассортиментным линиям продуктов или для одного товара.

20 стратегий ADL матрицы

ADL матрица была впервые предложена компанией Arthur D. Little в 1970 году. В ее основу были включены 2 показателя: степень зрелости рынка и конкурентная позиция компании в отрасли. Правильно определив значение данных показателей, вы можете выбрать соответствующую стратегию развития своего продукта.

В модели ADL предусмотрено 20 различных стратегий, которые формируются на основе разного сочетания зрелости отрасли и конкурентной позиции компании в отрасли.

Укрупненное описание целесообразных стратегий выглядит следующим образом:

Стратегические матрицы

Более детальное описание стратегий дано ниже:

Стратегические матрицы

*Под инвестициями понимаются все затраты компании, необходимые для существования и развития товара на рынке (затраты на новое оборудование, затраты на обучение персонала, затраты на рекламу и маркетинговые исследования и пр.)

Интерпретация показателей: зрелость рынка

Существуют 4 стадии зрелости рынка, по другому могут называться стадиями жизненного цикла отрасли.

Стадия становления отрасли

Характеризуется высокими темпами роста рынка, низким количеством игроков, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли пенетрация (% потребления) товара или услуги среди населения мала. Потенциал роста рынка высок.

Стадия роста отрасли

Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста пенетрация товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок.

Стадия зрелости отрасли

На данном этапе жизненного цикла отрасли рынок стабилизируется, темпы роста замедляются. Конкуренция растет за счет увеличения количества игроков. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Пенетрация товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования.

Стадия старения

Динамика продаж и спрос на рынке снижается. Компании начинают уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.

Интерпретация показателей: конкурентная позиция компании в отрасли

В матрице ADL выделено 5 возможных ситуаций конкурентоспособности товара компании на рынке. Рассмотрим каждую из них более подробно.

Доминирующая

Существует редко и, как правило, такая позиция ограничена во времени. Означает преобладание компании в отрасли. Компания «задает тон» категории, определяет уровень цен и ключевые свойства товара, имеет масштабное покрытие по всему рынку. Является top of mind среди потребителей рынка. Обладает высоким уровнем знания и высокой репутацией и доверием со стороны потребителя. Очень часто владеет уникальной технологией, которая позволяет ее сохранять монополистическую позицию. Доля рынка доминирующей компании более 50% рынка.

Сильная

Означает стабильное положение компании в отрасли. Компания растет с рынком или быстрее него. Компания обладает высокой долей лояльных потребителей (не переключающихся на конкурентов даже в условиях снижения цен). Обычно компания имеет устойчивое конкурентное преимущество и постепенно захватывает рыночную позицию. Положение компании остается стабильным, независимо от того, какие действия предпринимают конкуренты.

Благоприятная

Компания с такой позицией имеет конкурентные преимущества в определенных сегментах рынка. Тем не менее, у компании существует много конкурентов, на которых могут переключиться потребители или к которым могут уйти клиенты в случае, например, снижения цен. Компания вынуждена постоянна поддерживать свою актуальность и много усилий прилагать к сохранению конкурентных позиций, чтобы поддерживать и растить свою рыночную долю.

Неустойчивая

Компания имеет небольшую долю рынка, которая основана на присутствии в определенной рыночной нише и удовлетворении узкого числа потребителей. Компания может обладать конкурентными преимуществами, обеспечивающими ей стабильное положение в рыночной нише – преимущество географического положения или дифференциации товара. Крупные игроки способны легко нарушить стабильное положение компании, если войдут в сегмент со своим товаром.

Слабая

Компания постоянно теряет долю рынка. Объем продаж слишком мал, чтобы сохранять прибыльность в долгосрочной перспективе.


Новый проект почти наверняка обречен на неудачу, если положение предприятия соответствует нижней правой части матрицы.

Стадия предварительного анализа по матрице ADL не должна быть продолжительной по времени, а выводы, которые делаются на предварительном этапе, преимущественно базируются на качественных оценках. Тем не менее эта стадия необходима, по крайней мере, по следующим двум причинам:

  • при дальнейшем общении со стратегическим инвестором вопросы зрелости отрасли и конкурентного положения предприятия обязательно будут подниматься и к этому необходимо быть готовым заранее,
  • если менеджеры предприятия не позаботятся об этом анализе, то стратегический инвестор сделает это сам, и его выводы могут быть не столь благоприятными.

КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ General Electric / McKinsey

Курс лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент организации», автор-составитель: к.э.н. Чуб Б.А.
Из библиотеки Бандурина А.В.


Успех, который сопутствовал модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Эту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названиями. Одни названия отражают некоторый исторический аспект. Например, название «модель GE/McKinsey» говорит о том, кто разработал и предложил модель к использованию. Другие названия могут говорить о ее назначении. Например, «матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций». Третьи названия больше подчеркивают форму данной модели, нежели ее содержание, как, например, название «пузырьковая диаграмма».

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако, теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: «Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины». И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квази-количественное позиционирование видов бизнеса.

В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.

Структура модели GE/McKinsey

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.

Таким образом, все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов с точки зрения получения дополнительных инвестиций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно).

Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (рис. 8). По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси У, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на их значение практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.

По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2х2, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3х3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или «пузырьков», центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Стратегические матрицы

Рис. 8. Структура матрицы GE/McKinsey

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).

Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными«. Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

  1. развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
  2. выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;
  3. если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Сильные и слабые стороны модели GE/McKinsey

Первоначально для построения модели GE/McKinsey использовались 40 переменных по любому виду бизнеса. Позже их число сокращалось, и к 1980 году таких переменных осталось только 15. Шесть из этих 15 переменных были использованы для оценки рыночной привлекательности (ось У), а оставшиеся 9 были сгруппированы по двум факторам – рыночная позиция и конкурентная мощь – для описания относительного преимущества организации на соответствующем рынке (ось X). К этим переменным относились следующие (табл. 2).

Таблица 2. Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели GE/McKinsey

Характеристики сильных сторон организации (ось X) Характеристики рыночной привлекательности (ось У)
  • Относительная доля рынка
  • Рост доли рынка
  • Охват дистрибьюторской сети
  • Эффективность сети дистрибьюции
  • Квалификация персонала
  • Преданность потребителя продукции организации
  • Технологические преимущества
  • Патенты, ноу-хау
  • Маркетинговые преимущества
  • Гибкость
  • Темпы роста рынка
  • Дифференциация продукции
  • Особенности конкуренции
  • Норма прибыли в отрасли
  • Ценность потребителя
  • Преданность потребителя торговой марке

Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем.

Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной.

Нейлор [1],например, предлагает следующие стратегии для различных позиций матрицы GE/McKinsey:

Победитель 1 Инвестировать
Победитель 2 Расти
Победитель 3 Расти
Вопрос Извлекать доход
Средняя Извлекать доход
Производитель прибыли Извлекать доход
Проигравший 1 Извлекать доход сокращаться
Проигравший 2 Извлекать доход сокращаться
Проигравший 3 Уходить из бизнеса

Хотя предложения Нейлора и выглядят слишком широкими, но они не дают ответа на вопрос о том, как осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных проблем. Например, существует опасность того, что ориентация на рост видов бизнеса, относящихся к Победителям, однажды перейдет в перенагружение этих областей инвестиционными ресурсами, которые перестанут давать ожидаемый эффект. Более того, в краткосрочной перспективе очень трудно оценить правильность инвестиций в виды бизнеса, относящиеся к Победителям, так как эффект может проявиться значительно позднее. Поэтому, если организация будет чересчур сильно ориентироваться на Победителей, то ресурсы, необходимые в краткосрочном периоде, могут полностью истощиться, что приведет к проблемам, связанным с денежной наличностью. Аналогичной критике могут быть подвергнуты и предложения Нейлора относительно диагональных позиций матрицы.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

Вариации модели GE/McKinsey

Сегодня существуют разнообразные вариации модели GE/McKinsey. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Ниже приводятся вариации модели GE/McKinsey, предложенные в свое время Дэйем [2] и Мониесоном [3] соответственно.

Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Дэйем

Привлекатель­ность рынка Защищайте позицию Инвестируйте в развитие Развивайтесь селективно
Сильная Инвестируйте в развитие по максимуму

Концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон

Боритесь за лидерство

Развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны

Укрепляйте свои уязвимые участки

Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон

Ищите пути преодоления слабых сторон

Бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутствуют

Развивайтесь селективно Извлекайте доход Небольшое расширение
Средняя Обильно инвестируйте в привлекательные отрасли

Развивайте способность противостоять конкуренции

Делайте упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности

Защищайте существующую программу

Сконцентрируйте инвестиции в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск

Ищите способы развития без высокого риска; в противном случае минимизируйте инвестиции и улучшайте организацию на уровне операций
Защищайтесь и меняйте ориентиры Извлекайте доход Выходите из бизнеса
Слабая Старайтесь зарабатывать сегодня

Сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах

Защищайте свои сильные стороны

Защищайте свои позиции в наиболее прибыльных сегментах

Обновляйте ассортимент

Минимизируйте инвестиции

Продавайте бизнес тогда, когда сможете получить высшую цену

Сократите постоянные издержки и некоторое время избегайте инвестиций

Сильные Средние Слабые
Конкурентные позиции

Инвестируйте в развитие: Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков.

Извлекайте доход: Данная стратегия предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход.

Развивайтесь селективно или бросайте бизнес: Со слабой позицией на привлекательном рынке обычно желательно поискать защищенные ниши, на которых и специализироваться. Если же это не осуществимо или чересчур дорого и/или рискованно, то следует рассмотреть возможность выхода из бизнеса.

Извлекайте доход: Предполагается смена позиции бизнеса с целью извлечение «живых» денег при помощи незначительных инвестиций и рационализации на уровне операций. Можно сделать небольшие инвестиции с целью повысить стоимость бизнеса, если вдруг в этом возникнет необходимость.

Дэй предлагал выбрать из стандартного списка GE/McKinsey только те факторы, которые являются детерминантами прибыльности отрасли или относительной прибыльности.

Привлекательность бизнеса Сильные стороны конкурентной позиции
А. Факторы рынка: размер (в стоимостном и натуральном выражении) величина рынка продукта темпы роста рынка стадия жизненного цикла разнообразие рынка эластичность цен покупательная способность цикличность (сезонность) спроса А. Позиция на рынке: относительная доля рынка темп изменения доли колебания доли в зависимости от сегмента воспринимаемая дифференциация качества, цен и обслуживания ассортимент имидж организации
Б. Экономические и технологические факторы: интенсивность инвестирования природа инвестирования (условия, рабочий капитал, арендные договора) способность противостоять инфляции мощность индустрии уровень и срок использования технологии барьеры входа и выхода в отрасли доступ к источникам сырья Б. Экономическая и технологическая позиция: относительная позиция по издержкам уровень использования мощностей технологическая позиция запатентованные технология, изделия, процессы
В. Конкурентные факторы: тип конкурентов структура конкуренции угроза появления продуктов-заменителей ощущаемые изменения среди конкурентов В. Способности: сильные стороны системы управления сильные стороны системы маркетинга система распределения трудовые отношения

Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Мониесоном

Позиция отрасли Инвестируйте в рост Выборочно инвестируйте в рост Инвестируйте для получения дохода
Сильная
  • Обеспечьте максимальные инвестиции
  • Глобальная диверсификация
  • Консолидируйте позиции
  • Соглашайтесь даже на скромную норму прибыли
  • Серьезно инвестируйте только в выборочные сегменты
  • Увеличивайте свою долю на рынке до максимума
  • Отыскивайте новые привлекательные сегменты для применения своих способностей
  • Защищайте свои сильные стороны
  • Переориентируйтесь на привлекательный сегмент
  • Оценивайте оживление отрасли
  • Контролируйте получение дохода или приостановите инвестиции
Инвестируйте в рост Выборочно инвестируйте для получения дохода Извлекайте доход или выходите из бизнеса
Средняя
  • Развивайтесь выборочно на основе своих сильных сторон
  • Развивайте способность противостоять конкуренции
  • Сегментируйте рынок
  • Имейте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств
  • Не занимайтесь материальным обеспечением несущественных операций
  • Подготовьте вариант на случай выхода из бизнеса или
  • Перейдите в более привлекательный сегмент
Выборочно инвестируйте в получение «живых» денег Защищайте свою систему извлечения дохода Добейтесь прибыли или уйдите из бизнеса
Слабая
  • Управляйте рынком
  • Найдите свои ниши (специализация)
  • Постарайтесь развить свои сильные стороны
  • Действуйте с целью сохранения и приумножения денежной наличности
  • Присматривайте варианты продажи своего бизнеса или
  • Рассмотрите возможности рационализации бизнеса с целью развития сильных сторон
  • Уходите с рынка или сокращайте ассортимент
  • Стройте рабочие планы так, чтобы максимизировать стоимость
Сильная Средняя Слабая
Привлекательность рынка

В качестве факторов оценки привлекательности рынка и привлекательности отрасли Мониесон предлагал использовать следующие:

Привлекательность рынка Привлекательность отрасли
  • Индекс доли рынка
  • Доля рынка
  • Относительная доля рынка
  • Относительное качество продукта
  • Относительная цена
  • Относительные прямые издержки
  • Патенты на технологию или изделия
  • Относительный диапазон размеров потребителей
  • Производительность труда
  • Относительный средний уровень оплаты труда служащих
  • Оборудование, используемое на долевых принципах
  • Темпы роста реального сектора
  • Доля производственных объединений
  • Доля продаж новых продуктов в общем объеме продаж
  • Отношение затрат на исследования и опытные разработки к объему продаж
  • Темпы роста розничных цен
  • Отношение затрат на маркетинг к объему продаж
  • Покупательская способность среднего потребителя
  • Отношение доходов к объему инвестиций
  • Отношение стоимости сырья и незавершенного производства к добавленной стоимости
  • Выпускаются ли товары по индивидуальным заказам
  • Уровень концентрации производства
  • Индекс интенсивности инвестиций Отношение инвестиций к объему продаж Отношение инвестиций к добавленной стоимости
  • Уровень использования мощностей
  • Отношение общей балансовой стоимости организации к объему инвестиций
  • Уровень вертикальной интеграции
  • Доля инвестиций в расчете на одного работника

Литература

[1] Naylor, Thomas H. The Corporate Strategy Matrix. New York: Basic Books, 1986.

[2] Day G.S. Analysis for Strategic Marketing Decisions. West Publishing Company, 1986.

[3] Monieson. D.D. Effective Marketing Planning: An Overview. 1986.

Ф.В. Рагин Лекция для слушателей дисциплины «Стратегический менеджмент» на программах МВА Санкт-Петербургского международного института менеджмента (ИМИСП). Октябрь 2005 г.


Согласно модели A.T. Kearney[1], развитие любой отрасли может быть описано в терминах рыночных долей оперирующих в ней компаний и времени ее существования. Суммарная доля рынка, принадлежащая трем отраслевым лидерам, изменяется с течением времени по S-образной кривой. Допускается, что темп этого изменения зависит только от степени проникновения продукта отрасли в рынок, если ключевые макрофакторы, воздействующие на отрасль, постоянны. Развитие отрасли в рамках модели именуется консолидацией, то есть, другими словами, рынки и вообще активы отрасли со временем оказываются во владении малой группы сильнейших отраслевых игроков.

Представляемая A.T. Kearney как один из частных инструментов принятия топ-менеджерами решений о корпоративных слияниях и поглощениях, модель может быть использована и более широко. При соединении с концепциями диверсификации, а также с идеями McKinsey о ролях корпоративного центра, становится возможным применить ее для формулирования портфельных стратегий, а также для выбора систем корпоративного управления, обеспечивающих успешную реализацию этих стратегий.

Стратегические матрицы

Рис. 1. Кривая консолидации отрасли

Новые технологии создают новые отрасли. Антимонопольные меры правительств «запускают» новые циклы консолидации в существующих отраслях. Иные события макроуровня (например, приватизация при смене политического строя, глобальное падение спроса, война) изменяют условия, в которых находятся отрасли, и также подталкивают их к новым волнам консолидации.

Отрасль, вступившая в процесс консолидации по любой из названных причин, оказывается на первом из четырех этапов концентрации активов в руках лидирующих компаний (рис. 1).

Особенность этого начального этапа – отсутствующая или слабая (в сравнении с последующими этапами) конкуренция внутри отрасли при одновременном высоком уровне соперничества с субститутными отраслями[2]. При этом число компаний в отрасли растет, и на каждого отраслевого игрока приходится все меньшая относительная доля активов. Коэффициент концентрации CR3, определяемый как сумма долей рынка трех ведущих в данный момент компаний, на первом этапе развития отрасли снижается, то есть происходит деконсолидация. Пунктирная линия иллюстрирует ситуацию в новой отрасли, возникшей с появлением новой технологии (см. рис. 1): в момент старта компания, реализовавшая эту технологию на практике, является монополистом (CR3 = 100%), после чего ее монополия разрушается входящими в отрасль соперниками. Макровоздействия на существующие, «традиционные» отрасли, не приводят к краткосрочной монополии: отрасль начинает новый цикл консолидации с CR3 = 30…40%[3]. Этап деконсолидации завершается при CR3 = 10…15%. Эту точку на кривой можно сравнить с микроэкономическим эквилибриумом, состоянием совершенного рынка, в котором предложение уравновешено спросом. Иначе говоря, до наступления предельной деконсолидации компании действуют в неконкурентной среде и могут приобретать клиентов без отъема их у отраслевых соперников, так как спрос превышает предложение. Отличие реальной жизни от микроэкономической теории состоит в том, что и после прохождения минимума CR3 на рынке сохраняется некоторый дефицит. На нем остаются потребители, не получающие продукта отрасли, но компаниям более не выгодно включать их в свою клиентскую базу – стоимость приобретения таких никому не принадлежащих клиентов становится выше стоимости маркетинга, направленного на завоевание клиентуры конкурентов[4].

Понимание смысла отраслевой деконсолидации позволяет сделать важный для инвестора или для входящей в отрасль компании вывод: на этом этапе невозможно идентифицировать сильнейшую компанию, оценить ее стратегическую – долгосрочную – состоятельность (рис. 2). В «новых» отраслях игроки ведут предпринимательский бизнес (стадии «Младенчество», «Давай-давай!» в терминах модели корпоративного жизненного цикла И. Адизеса), они малы и не могут продемонстрировать эффективного регулярного менеджмента практически ни в одной функциональной области. Закономерное отсутствие в молодых компаниях неконкурентной отрасли сильного маркетинга лишает исследователя шанса на определение будущего лидера в завоевании рыночной доли. Судить о потенциальных лидерах возможно только по качеству решения ими приоритетной для этапа деконсолидации задачи – наращиванию объемов производства[5]. Именно в таких компаниях появляются первые элементы формализации. В подвергнутых деконсолидации «традиционных» отраслях зрелые компании находятся в процессе технологической конверсии и реформирования системы управления, а новые, входящие в отрасль игроки – это описанные выше предприниматели.

Таким образом, и в «традиционных» отраслях, вступивших в новый цикл консолидации, трудно определить сильнейшую компанию.

Стратегические матрицы

Рис. 2. Стратегии входа в отрасль на I этапе консолидации

Из сказанного следует, что вход в отрасль на начальном этапе ее развития рациональнее осуществлять методом создания нового бизнеса, а не через приобретение уже оперирующей в отрасли компании. Соотношение риска и доходности при учреждении собственного бизнеса в перспективной и неконкурентной отрасли, вероятно, лучше, поскольку нет необходимости решать проблемы правильного выбора, адекватной оценки, и, что особенно важно для сегодняшней России, организационной реформы, которая в таких случаях логически ведет к почти полной замене персонала приобретенной компании. Менее предпочтительной стратегией входа является альянс (например, совместное предприятие) или приобретение лидера без его функциональной интеграции в корпоративную систему управления (модель отношений «Финансовый холдинг» по классификации McKinsey). Рациональным поведением игрока, желающего войти в отрасль без создания нового бизнеса, но испытывающего трудности с идентификацией лидера, представляется выжидание перехода отрасли в конкурентное состояние.

Отрасль на стадии деконсолидации гарантирует всем входящим в нее компаниям практически одинаковые шансы на лидерство, предоставляя достаточно времени для решения дилеммы «рост или отказ от роста». Примитивная командная структура предпринимательских бизнесов, в конце концов, становится препятствием для их развития. Предел производительности простой структуры вынуждает их либо решаться на реформирование (внедрение регулярного менеджмента)[6] ради продолжения экспансии, либо отказываться от роста и локализовываться в нише, сохраняя предпринимательскую модель бизнеса. Неконкурентное отраслевое окружение позволяет выбирающим свое стратегическое будущее компаниям избегать ценового противостояния и иметь большую, чем в конкурентных условиях, маржу. Поэтому стоимость реформы (если компания делает такой выбор) в упущенных возможностях и возросших издержках на первом этапе развития отрасли ниже, чем на последующих.

Второй этап развития отрасли, именуемый в модели A.T. Kearney «Рост», располагается в диапазоне CR3=15…40%. Очевидно, что с увеличивающимися значениями коэффициента концентрации усиливается конкуренция внутри отрасли. Сохранение компаниями достигнутого ранее темпа прироста клиентской базы возможно уже только за счет соперников. Число бизнесов, входящих в отрасль устойчиво снижается. A.T. Kearney замечает, что на втором этапе консолидации размер компании становится решающей характеристикой. Иначе говоря, источником конкурентного преимущества становится умение компании воспользоваться экономией от масштаба (если таковая значима) и эффектом накопления опыта. К словам A.T. Kearney следует добавить, что более крупные по доле рынка бизнесы раньше других получают возможность реализовывать экспансию методом лицензирования своей бизнес-модели или технологии (например, через продажу франшиз растущим компаниям второго эшелона). Темп концентрации отраслевых активов у таких компаний выше, а цена, уплачиваемая ими за экспансию ниже, чем у конкурентов.

На втором этапе отраслевой консолидации компании достаточно явно разделяются на три стратегические группы (рис. 3). Первая и вторая группы – это бизнесы, сделавшие выбор в пользу роста, но различающиеся по перспективам. Первые успешно внедрили регулярный менеджмент и пользуются его плодами, вторые находятся в состоянии «недореформированности», а потому отстают от лидеров как по темпам прироста клиентской базы, так и по рентабельности. Третью группу составляют малые компании (к ним относятся «новички» отрасли, претендующие на продолжение роста, и предприниматели, которые отвергли реформу или потерпели в ней крах) и нишевые бизнесы, реформированные, но специализирующиеся на узком клиентском сегменте.

Стратегические матрицы

Рис. 3. Стратегии входа в отрасль на II этапе консолидации

Идентификация лидера на втором этапе консолидации отрасли проще, чем на первом, но это не означает, что приобретение его оказывается наилучшей стратегией входа для внешнего игрока. Специфика этапа «Рост» состоит в том, что лидирующие компании отрасли самостоятельно консолидируют рынок с большей скоростью и рентабельностью, нежели в составе связанно-диверсифицированных корпораций, включивших их в число своих бизнес-единиц. Причина в том, что на втором этапе развития отрасли лидирующие компании могут финансировать свой рост без потери стратегической автономии, то есть через банковские кредиты и укрепляющуюся позицию в отраслевой цепочке ценности. Такие компании максимизируют все виды кредиторской задолженности (например, увеличивая отсрочку платежей поставщикам) и стремятся к отрицательной дебиторской (например, требуя от клиентов предоплату). Иными словами, ресурсов для роста достаточно, закрытая, непубличная форма компании пока не препятствует ее развитию, а владельцы и менеджеры надежно защищены от утраты власти в пользу новых собственников. Нужно также добавить, что при этом у первых нет никакой рациональной мотивации для продажи растущего в цене бизнеса.

Проблемы с финансированием роста заставляют компании первой – лидерской – группы раньше других трансформироваться в открытые акционерные общества, что упрощает их приобретение корпорациями, действующими в аналогичных или смежных отраслях на другой территории (например, за границей). Однако, покупка лидера на втором этапе отраслевой консолидации, навязывание ему иной модели управления, лишение части функций с передачей их «наверх», что неизбежно происходит в связанно-диверсифицированных структурах, способно ликвидировать его лидерский потенциал. Такая стратегия проникновения в отрасль вполне может обернуться фиаско как на первом, так и на втором этапе ее консолидации. Перекрыть негативный эффект включения в связанно-диверсифицированную структуру может либо массированное ресурсное вливание в приобретенную компанию (что маловероятно после затрат корпоративного центра на ее покупку), либо реализация несвязанно-диверсифицированной модели «Финансовый холдинг»[7] или ее суррогата – совместного предприятия. Кроме того, сохраняется возможность входа в отрасль путем создания в ней нового бизнеса.

Термин «Специализация», используемый в модели A.T. Kearney для третьего этапа развития отрасли (CR3 = 40…65%), означает, что для сохранения темпов роста, достигнутых ведущими компаниями отрасли в предыдущие периоды, необходимы дополнительные ресурсы и усилия. Так, приобретение лидерами клиентской базы за счет растущих компаний второго эшелона наталкивается на слишком высокие конверсионные издержки, то есть, в отрасли не остается нелояльных потребителей и поставщиков. Маркетинговые войны, продуктовые и управленческие инновации не обеспечивают решающего перевеса, а ведут к снижению рентабельности и подрывают долгосрочную доходность отрасли в целом. В этих условиях логичной (приемлемой по соотношению «риск-доходность») стратегией становится устранение конкурента с одновременным получением его клиентуры и поставщиков. Дополнительный выигрыш дает включение поглощенного соперника в корпоративную систему управления – высокая централизация в этом случае не только возможна, но и необходима, поскольку гарантирует синергию. Внутриотраслевые конструкции типа «Финансовый холдинг» на этом этапе существования отрасли нерациональны, вместо них требуются операторские или близкие к ним модели. Поэтому, если до этого момента в отрасли существовали финансовые холдинги, реализовывавшие предпринимательские сценарии, они централизуются[8], а лидеры отрасли приступают к поглощениям растущих компаний, расположенных во второй группе. Ресурсы для подобной стратегии лидеры черпают не столько на рынке отраслевого капитала, сколько вне отрасли, избавляясь от своих активов в неприоритетных отраслях. Компании специализируются, то есть снижают степень своей диверсифицированности в пользу отрасли, которая вступила на третью стадию консолидации, и в которой они намерены оставаться лидерами.

Стратегические матрицы

Рис. 4. Стратегии входа в отрасль на III этапе консолидации

На третьем этапе консолидации сохраняется деление компаний отрасли на три группы. При этом число игроков во второй группе – претендующей на рост, но отстающей от лидеров – сокращается. Их доля рынка достаточно велика для того, чтобы привлечь внимание ведущих компаний, а ресурсы недостаточны для противостояния поглощению в той или иной форме. Из этого следует, что позиция малых и нишевых бизнесов в отрасли устойчивее, чем у компаний второй группы из-за размера и низкой рентабельности (это относится к малым предпринимателям) и лояльности клиентских аудиторий (это – главная характеристика нишевых компаний).

Вход в такую отрасль (рис. 4) через создание новой компании возможен, но максимальный результат в этом случае – устойчиво позиционированный нишевый бизнес. Достичь сравнимой с лидерами доли рынка при неизменной системе внеотраслевых макрофакторов практически невозможно. Альтернативными стратегиями проникновения – если целью является лидерство по клиентской базе – могут быть продажа франшизы компаниям второй группы и приобретение ведущего игрока. Компании, отстающие от лидеров, в принципе заинтересованы в приобретении лицензий (франшиз), но такая стратегия входа почти всегда будет наталкиваться на активный внутриотраслевой франчайзинг. Лидеры отрасли на третьем этапе консолидации интегрируют компании второго эшелона в свои корпоративные структуры не только (и не столько) методом прямого поглощения, но и продавая им права на использование своих бизнес-моделей и технологий. В отрасли возникает конкуренция внутренних и внешних (предлагаемых внеотраслевыми компаниями) франшиз[9]. В этой конкурентной борьбе внешние франшизы часто оказываются менее предпочтительными для приобретателей из второй группы по причине рисков, связанных с неясностью их рыночных перспектив, в то время как внутриотраслевые франшизы базируются на знакомых, доказавших свою эффективность в местных условиях бизнес-моделях и технологиях. Таким образом, успех с наибольшей вероятностью обеспечивает стратегия входа, предусматривающая приобретение отраслевого лидера. Она же с наибольшей вероятностью обеспечивает и максимальные препятствия – от ресурсных затрат до противодействия властей. Альянс с одним из лидеров (вместо полного поглощения) выглядит рациональным поведением, но в этом случае стратегическая инициатива уже не принадлежит компании, стремящейся войти в отрасль.

Четвертый этап консолидации отрасли назван в модели A.T. Kearney «Равновесие». Коэффициент концентрации, увеличиваясь, достигает пика (CR3 = 80%), а затем снижается. Это время сравнительно стабильного состояния отрасли. Кроме лидирующих компаний – теперь их можно назвать победителями – в ней остаются лишь малые и нишевые игроки. Как видно из величины коэффициента концентрации, в предельном состоянии три-четыре лидера делят между собой 80% рынка отрасли, а на общую долю многочисленных небольших бизнесов приходится остальные 20% – верхние и нижние по покупательной способности сегменты рынка. Рост клиентской базы лидеров фактически прекращается, и шансы на значимое увеличение числа потребителей за счет основных соперников отсутствуют. Попытки вторгнуться в доли рынка, принадлежащие малым игрокам, либо оказываются дорогими и неэффективными, либо пресекаются антимонопольным ведомством. Все вместе означает для победителей утрату стратегической перспективы в данной отрасли. Для удержания инвесторов крупнейшие компании обращаются к новым, расположенным в других отраслях, зонам роста, а в самой отрасли начинается процесс деконсолидации, которую, как правило, разворачивают и поддерживают не вновь входящие бизнесы, а нишевые внутриотраслевые игроки[10].

Если базовая технология отрасли не меняется радикально, то новый цикл консолидации отрасли будет проходить с меньшей амплитудой – CR3 первого этапа снизится не до 10%, а 40…50%. То есть, можно говорить о своеобразном «откате» отрасли на III этап консолидации с воспроизведением всех присущих ему характеристик. Если отраслевая технология заменяется новой – а это может случиться на любом этапе развития отрасли – начинается полномасштабный цикл консолидации. Вмешательство правительства в отрасль, находящуюся на четвертом этапе развития (например, через покупку долей в стратегически важных компаниях), может «отменить» падение CR3, то есть деконсолидацию и новый цикл. Отрасль тем самым выводится из рыночной экономики, и модель A.T. Kearney перестает быть релевантной (см. рис. 1, IV этап, жирная пунктирная линия).

Стратегические матрицы

Рис. 5. Стратегии входа в отрасль на IV этапе консолидации

Вход в отрасль на этапе ее равновесия адекватен через создание в ней новой малой компании (без претензий на рост и лидерство) или через хорошо рассчитанное по времени приобретение нишевого бизнеса, позиционированного в нижних сегментах рынка[11]. Клиентская база такой перспективной нишевой компании может стать точкой роста в случае начала деконсолидации и фактического отступления из отрасли ее прежних лидеров. Поскольку второй эшелон растущих компаний, существовавший на втором и третьем этапах консолидации, теперь отсутствует, то продавать франшизы или лицензии некому[12]. Лидеры отрасли заинтересованы в слияниях, но такая стратегия входа несет в себе отрицательную синергию (цена акций объединенной компании в более чем 60% случаев оказывается ниже суммы цен акций двух компаний до их слияния[13]). Интерес крупнейших отраслевых игроков к объединению понятен – он не только позволяет продемонстрировать акционерам рост объема прибыли и всплеск рентабельности, но и обеспечивает путь из отрасли, прежде всего на новые территории. Все это делает стратегию входа в равновесную отрасль через того или иного рода альянс с одним из лидирующих в ней бизнесов малоперспективной. Стоит заметить, что вышесказанное не относится к стратегическим отраслям, поставленным государством над рыночной экономикой.

Для принятия стратегических решений о входе в целевую отрасль, о наращивании клиентской базы внутри нее, а также о выходе или смене приоритетной зоны роста необходимо уметь рассчитывать два ключевых параметра модели A.T. Kearney: текущую позицию отрасли на кривой консолидации и скорость консолидации при сохранении действующей системы макрофакторов. Для расчета необходимо ограничить отрасль, определив ее как группу (список) прямых конкурентов, действующих в зоне однородных макрофакторов, Позиция отрасли на кривой рассчитывается путем установления коэффициента концентрации CR3 в текущий момент и уточняется с помощью замера CR3 в ретроспективе для определения вектора развития отрасли δ[14]:

Стратегические матрицы

Стратегические матрицы

Перемены в системе значимых для отрасли макрофакторов могут ускорять или замедлять скорость консолидации. Ужесточение налогового законодательства, очевидно, снизит доходность и инвестиционную привлекательность отраслевых компаний, в результате произойдет замедление консолидации. Возникшая мода на продукт или сервис отрасли, напротив, способна временно ускорить консолидацию. Частичное слияние российских отраслей с их alter ego за государственной границей в результате вступления страны в ВТО быстро – вероятно, в течение 2-3 лет – «сдвинет» их CR3 в сторону среднего значения по странам-участницам этой организации и после этого установит иную, нежели сегодня, скорость их консолидации. Степень проникновения продукта или услуги отрасли в рынок также влияет на темп консолидации. В большинстве отраслей развитых стран показатель PR становится равным 1 к моменту наступления минимума консолидации (см. рис. 6, PRA). Это происходит там, где рынки быстро упорядочиваются, поскольку имеют хорошую инфраструктуру – они логистически доступны для компаний, они обеспечены информационно, действуют на развитой базе законов, стандартов и т.д. Следовательно, в таких отраслях этап деконсолидации несколько короче (быстрее), чем каждый из трех последующих этапов: сказывается воздействие на CR3 множителя PR < 1. В сложных для освоения отраслях отличие в продолжительности первого и последующих этапов меньше (см. рис. 6, PRB). Поскольку на рынках таких отраслей показатель PR достигает значения 1 не на границе первого и второго этапов консолидации, а позже (в предельном случае – к моменту максимума CR3 на этапе «Равновесие»), то он меньше влияет на скорость деконсолидации, но при этом он же замедляет «подъем» отрасли вверх по кривой. Значения CR3 на этапах роста и  специализации трудноосваиваемых отраслей повышаются медленнее, чем в инфраструктурно благополучных отраслях.

Стратегические матрицы

Рис. 6. Скорость проникновения в рынки с различной структурой

Представление об текущих, прошлых и ожидаемых процессах в системе макрофакторов может значительно повысить качество отраслевого анализа. При этом надо заметить, что чем меньшую долю рынка имеет компания, чем скромнее ее ростовые амбиции, тем меньше для нее необходимость учитывать и прогнозировать изменения в макросистеме, а также устанавливать точную величину показателя PR. Ошибка в оценке позиции отрасли на кривой консолидации величиной в 1-2 года может оказаться роковой для агрессивно поглощающего конкурентов лидера, но она же будет малозначима для нишевого игрока[16], который значительно лучше изолирован от макрофакторов.

Малые и нишевые игроки в отрасли подвержены меньшим рискам, но и приз, получаемый ими невелик в сравнении с богатством акционеров и властью менеджеров лидирующих компаний. Поведение первых достаточно полно описывается моделями конкурентных стратегий для бизнесов, специализированных в одной отрасли[17]. Риски лидеров роста не ограничены их приоритетной отраслью, они возникают и за ее пределами, в смежных и несвязанных отраслях. Для завоевания преимущественной доли в приоритетной отрасли лидирующим компаниям необходима рациональная стратегия надотраслевого уровня. Такая стратегия должна эффективно эксплуатировать, развивать и улучшать корпоративный портфель бизнес-единиц в зависимости от событий, происходящих в приоритетной – базовой – отрасли.

Стратегические матрицы

Рис. 7. Консолидация базовой отрасли и портфельная стратегия компании

В идеальном случае (стратегически состоятельная компания входит в отрасль на первом этапе консолидации, а система макрофакторов остается неизменной на протяжении всего цикла развития отрасли) портфельная стратегия должна быть разделена на две составляющих: экспансионистские действия в базовой отрасли и вне ее, но в ее пользу. Экспансия бизнеса не может быть реализована иначе, чем через диверсификацию (рис. 7). Следовательно, в базовой отрасли компания будет реализовывать первую составляющую портфельной стратегии – диверсификацию по территориальному признаку, трансформируясь из специализированного бизнеса в корпорацию18[18]. Для осуществления диверсификации по территориальному признаку корпоративный центр располагает, в общем, довольно ограниченным арсеналом методов: он может создавать новые бизнес-единицы, продавать лицензии (франшизы) одним отраслевым конкурентам и поглощать других. Создание собственных бизнес-единиц с целью охвата все большего числа территориальных сегментов рынка – метод, применяемый в первую очередь. Он трудоемок, требует инвестирования собственных средств, и к тому же опасен, поскольку аккумулирует все риски деятельности на новых территориальных сегментах внутри корпорации, не передавая их партнерам. Но альтернативы ему на первом и в начале второго этапа консолидации нет. Для продажи внутриотраслевых франшиз еще не завоевана убедительная доля рынка, и надежные компании-покупатели отсутствуют как стратегическая группа19[19]. Слияния и поглощения также не имеют объектов по которым соотношение «риск-доходность» оказалось бы лучше, чем в случае территориальной экспансии собственными силами.

Метод создания собственных бизнес единиц, в принципе, приемлем на всех этапах консолидации отрасли. Но, будучи наилучшим способом диверсификации по территории в начале развития отрасли, он уже ко второй половине этапа «Рост» может уступить первенство франчайзингу как более дешевому, быстрому и менее рискованному методу. Правда, для такой смены стратегической технологии компания должна быть в числе отраслевых лидеров, то есть владеть 10-15% рынка в отрасли с уровнем CR3 ≈ 30%. Только бизнес-модель, доказавшая свое право на существование, становится привлекательной для легального копирования по франшизе. Растущим же компаниям второго эшелона по-прежнему приходится открывать отделения, дочерние компании, представительства, все более уступая лидерам, получившим мощное франчайзинговое ускорение. Резюмируя, можно сказать, что франчайзинг как метод реализации стратегии диверсификации по территориальному признаку является эффективным дополнением экспансии, осуществляемой собственными силами компании на позднем втором и третьем этапах отраслевой консолидации. На этапе равновесия отрасли (но не ранее) выкуп проданных франшиз способен улучшить стратегический потенциал компании, выражаемый в долгосрочном приросте капитализации, даже в условиях утраты перспектив роста внутри отрасли20[20].

Метод слияний и поглощений, направленный на прямых конкурентов, принципиально подходит к трем первым этапам развития отрасли, но, тем не менее, в реальной ситуации он становится эффективным, начиная со второй стадии этапа «Рост». Причины были сформулированы при рассмотрении стратегий входа в отрасль (см. пояснения к рис. 2 и 3).

Метод слияний и поглощений наиболее актуален для лидеров на этапе специализации, когда устранение конкурентов – главный источник роста клиентской базы. A.T. Kearney доказывает, что внутриотраслевые слияния и поглощения на последнем этапе развития отрасли ведут к снижению стратегического потенциала бизнеса, а потому использовать этот метод в равновесной отрасли не следует21[21].

Следовательно, идеальная стратегия лидера в базовой отрасли должна выглядеть так: экспансия путем создания собственных бизнес-единиц до подхода отрасли к середине этапа «Рост» (CR3 ≈ 25%), начало параллельной продажи франшиз с постепенной заменой этим методом диверсификации собственными силами вплоть до четвертого этапа консолидации (CR3 = 65%), при этом, в течение прохождения базовой отраслью этапа «Специализация» (CR3 = 40…65%) – поглощение отраслевых конкурентов и, наконец, выкуп франшиз в предельно консолидированной отрасли на четвертом этапе (CR3 = 65…80%).

Обеспечение такой портфельной стратегии ресурсами, в частности, финансовыми, требует, с одной стороны, своевременных изменений структуры и организационно-правовой формы компании, а с другой – манипуляций с активами вне базовой отрасли. Логика обеспечения экспансии денежными средствами предполагает, что компания в начале финансирует свой рост из собственной прибыли, затем начинает добавлять к этим средствам долгосрочные кредиты от финансовых институтов, достигая предельного «рычага», затем до предела доводит кредитование за счет поставщиков и потребителей, издает облигационные займы и, наконец, размещает акции на фондовом рынке. Вплоть до последнего шага корпорация может оставаться частной, но для выхода на финансовый рынок необходима трансформация в открытое акционерное общество. Можно утверждать, что закрытые компании рано или поздно теряют лидерство в отрасли из-за дефицита финансовых ресурсов[22].

Приобретение, а затем избавление от активов вне базовой отрасли – вторая составляющая портфельной стратегии. Принципиальная идея диверсификации за пределы главного направления бизнеса состоит в том, что подобное «распыление» корпоративных усилий не самоценно, а служит ресурсной поддержкой территориальной экспансии в приоритетной отрасли. Основной постулат идеальной компании таков: специализированный отраслевой бизнес в стратегической перспективе побеждает в росте акционерной ценности диверсифицированного игрока. Этот постулат не нарушается, если второй компонент портфельной стратегии – действия вне ключевого направления – воспринимается корпоративным центром как подготовка и использование «разменных фигур» в игре на победу в базовой отрасли.

Следуя этой идее, корпоративный центр предпринимает диверсификацию за пределы базовой отрасли только по необходимости, а не из оппортунистических соображений. Такая необходимость может быть продиктована высокой неопределенностью в системе макрофакторов, значимых для основной отрасли (например, отрасль переживает смену регулирующего законодательства) или физической невозможностью осуществлять в ней экспансию из-за инфраструктурных проблем (например, в целевых регионах нет традиционных сервисных партнеров компании). И даже при наличии необходимости, корпоративный центр диверсифицируется лишь в связанные отрасли, иными словами, реализует вертикальную или горизонтальную интеграцию, отказываясь от приобретения активов в несвязанных отраслях. Причина – в стремлении к максимальной централизации, обеспечивающей высокий уровень синергии между бизнес-единицами, а следовательно, возможность продать предназначенные для «размена» части корпорации за более высокую цену, нежели та, которую за них предложили бы, будь они стратегически независимыми малыми или нишевыми компаниями.

Если диверсификация вне базовой отрасли необходима, то идеальный корпоративный центр будет реализовывать вертикальную и/или горизонтальную интеграцию, по возможности предпочитая из отраслей-кандидатов те, которые находятся ближе к началу консолидации (рис. 7). В таких отраслях конкуренция отсутствует либо слаба, и, следовательно, риски входа и ограниченной экспансии в них сравнительно низки. Первый метод, который может быть использован для завоевания требуемой позиции в смежных отраслях – создание собственных бизнес-единиц, второй – приобретение существующих компаний или альянсы с ними. Как говорилось ранее, слияния и поглощения в молодых отраслях проблематичны, поскольку отсутствуют привлекательные объекты. Следовательно, развитие за счет собственных бизнес-единиц в большинстве случаев оказывается единственной реальной стратегической технологией. Если слабоконсолидированных отраслей для вертикальной и горизонтальной интеграции нет, то, наоборот, метод слияний и поглощений выглядит предпочтительнее опоры на собственные силы там, где CR3 превышает 30…35%.

Очевидно, что в описываемой идеальной портфельной стратегии требуется синхронизация действий в смежных отраслях с процессом консолидации базовой отрасли. Связанная диверсификация и наращивание активов в них завершается с переходом базовой отрасли на этап специализации. Противостояние с основными соперниками в базовой отрасли, преследующее цель их поглощения и интеграции в корпоративную структуру, нуждается в значительной ресурсной поддержке. Вполне вероятно, что финансирование покупки соперников через фондовый рынок может быть недостаточным или же требующим слишком долгого времени, поэтому корпоративный центр приступает к «размену» бизнес-единиц в смежных отраслях. Важно иметь в виду, что этот шаг тем более возможен, чем выше смежные отрасли поднялись по своим кривым консолидации. Продажа вспомогательного бизнеса в развитых отраслях не ведет к паузе в основной цепочке ценности, поскольку ему на замену приходят его бывшие конкуренты, эффективные и прошедшие внутреннюю реформу. Метод, применяемый для специализации портфеля при отсутствии претендентов на вспомогательную бизнес-единицу из смежной отрасли, – ликвидация, то есть продажа ее как разрозненного набора активов. Это может быть более разумным шагом даже при наличии желающих купить вспомогательную компанию целиком тогда, когда ее отрасль находится на последнем этапе консолидации. Естественно, что в этом случае оценка бизнеса по активам (а не рыночным методом, что предполагается в случае «пакетной» сделки) приведет к большей цене. Третий метод, не имеющий пока прецедентов в России, — это обмен активами в смежных отраслях. Если в отрасли соперничают два лидера и каждый из них схожим образом диверсифицирован (например, компании имеют розничную сеть и оптово-логистическое звено), то в результате переговоров они могут обменяться своими отраслевыми активами с целью специализации. Каждый из бизнесов тем самым устранит ключевого конкурента и окажется безусловным лидером в одной из смежных отраслей (в развитие примера, одна компания станет ведущим специализированным розничным оператором, вторая – крупнейшим специализированным оптовиком). В целом, приобретение ресурсов за счет обращения части портфеля в деньги, позволяет компании устранить соперников и за короткий срок увеличить свою долю в базовой отрасли.

При достижении базовой отраслью этапа равновесия, идеальный корпоративный центр прекращает избавление от активов в смежных отраслях и приступает к поиску зон дальнейшего роста. Поскольку в базовой отрасли перспектив более нет, и стратегия в ней сводится, в общем, к максимизации денежного потока от существующих бизнес-единиц, то корпоративному центру необходимо определить новую целевую отрасль, в которой корпорация сможет претендовать на лидерство. При стабилизации базовой отрасли в состояние стагнации или замедления роста приходят и отрасли-соседи, расположенные в цепочке вертикальной интеграции и на смежных технологических цепочках. В этой ситуации наиболее рациональным шагом корпоративного центра становится несвязанная диверсификация в технологически «отдаленную» отрасль, находящуюся на этапе первичной деконсолидации. Эта отрасль получает стратегический приоритет, и портфельная стратегия выстраивается уже вокруг нее.

Альтернативой несвязанной диверсификации является продолжение экспансии в технологических аналогах базовой отрасли (например, в других странах). Бартлет и Гошал в своей модели международных стратегий объединяют группы национальных отраслей в конгломерат «глобальная отрасль», если адаптация их продукта или услуги к от страны к стране минимальна, и оставляют их обособленными23[23] в ином случае. Очевидно, что продолжение экспансии за рубежом – это лучший выбор для компании, одержавшей победу в отечественной отрасли, если эта отрасль принадлежит к глобальному конгломерату. И наоборот, победителю в обособленной отрасли рациональнее избрать для продолжения роста стратегию несвязанной диверсификации. Так или иначе, цикл реализации двух составляющих портфельной стратегии возобновляется.  В новом цикле отличие корпоративного портфеля от прежнего будет заключаться в присутствии бизнес-единиц, действующих в равновесной (или вступившей в новый виток консолидации) отрасли, прежде являвшейся для корпоративного центра приоритетной. Эта часть активов может быть сохранена либо утрачена под давлением новых и старых конкурентов, но корпорация как инструмент долгосрочного обогащения ее акционеров сохранится[24].

Стратегические матрицы

Рис. 8. Обеспечение портфельной стратегии корпоративной структурой

Для реализации описанной идеальной портфельной стратегии корпорация должна иметь структуру управления, соответствующую всем трансформациям портфеля по мере эволюции базовой отрасли. В работах McKinsey стратегические взаимоотношения корпоративного центра и бизнес-единиц разделяются на четыре модели (термин McKinsey – «роли»): «Оператор», «Стратегический контролер», «Стратегический архитектор», «Финансовый холдинг». Модели различаются по степени вмешательства центра в стратегию и оперативную рутину бизнес-единиц, или, иначе говоря, они предполагают большую или меньшую степени централизации менеджмента. Характер диверсификации довольно однозначно показывает, какая из моделей может обеспечить максимальную синергию в корпоративной структуре. Если компания диверсифицирована только по территориальному признаку, то корпоративный центр получит максимальный эффект, исполняя операторскую роль. В ней он не только навязывает бизнес-единицам все элементы портфельной и конкурентной стратегии, но и предельно централизует функциональное управление, оставляя исполнителям только непосредственный контакт с целевой аудиторией. На другом полюсе – роль «Финансовый холдинг», которая перемещает практически все стратегические и оперативные полномочия от корпоративного центра к бизнес-единицам, оставляя первому лишь функции внутреннего инвестирования и внешней отчетности. Такая роль адекватна либо при несвязанно-диверсифицированном портфеле либо, как временное решение, при вхождении в отрасль, где идентификация лидеров затруднительна (см. пояснения к рис. 2 и пример Carlsberg и Scottish & Newcastle). Между «Оператором» и «Финансовым холдингом» McKinsey располагает роли «Стратегического контролера» и «Стратегического архитектора». Первая приемлема для управления корпорациями с ограниченной степенью диверсификации (например, для портфеля из нескольких розничных бизнес-единиц с оптовой поддержкой), а вторая – для корпорации с достаточно широким набором связанных между собой отраслей (например, для портфеля, где бизнесы объединены в несколько технологических дивизионов, в которых присутствует как вертикальная интеграция, так и диверсификация по территории).

Следовательно, для диверсификации по территориальному признаку в базовой отрасли на всех этапах ее консолидации компании необходима модель корпоративного управления «Оператор» или, при наличии франшизных бизнесов, модель «Стратегический контролер» (рис. 8)[25]. Корпоративный центр в этом случае управляет двумя дивизионами: группой собственных бизнес-единиц и группой франшизных компаний («СБЕ базовые» и «ФР базовые» на рис. 8)[26]. Этот элемент корпоративной структуры остается неизменным, перемещаясь на разные уровни корпорации в процессе модификации портфеля. Первая подобная модификация происходит при вертикальной и/или горизонтальной интеграции в поддерживающие отрасли (шаг 1 на рис. 8). В результате усложнения портфеля корпорация вводит на верхнем уровне иерархии управленческое звено, исполняющее роль «Стратегического архитектора». При этом дивизион, реализующий экспансию в базовой отрасли, продолжает действовать как «Оператор» или «Стратегический контролер» в отношении своих бизнес-единиц, так же ведут себя и головные компании в вертикально и горизонтально-интегрированных отраслях, управляя своими портфелями («СБЕ вертикальные» и «СБЕ горизонтальные» на рис. 8). Специализация портфеля в пользу базовой отрасли упрощает корпоративную структуру, и в предельном случае компания возвращается к изначальному виду (шаг 2 на рис. 8). Если часть вспомогательных активов сохраняется, то корпоративная конструкция, на вершине которой расположен «Стратегический архитектор» не меняется вплоть до вступления базовой отрасли на этап равновесия. В любом случае, для управления стратегией несвязанной диверсификации, корпорация реформируется и воспроизводит модель «Финансовый холдинг» (шаг 3 на рис. 8). И снова часть бизнес-портфеля, принадлежащая базовой отрасли остается неизменной как по структуре, так и по модели управления. Бизнес-единицы в несвязанной отрасли («СБЕ несвязанные» на рис. 8) также формируют дивизион с моделью «Оператор» или, при запуске технологии франчайзинга, «Стратегический контролер».


Рекомендуемое дополнительное чтение

  1. Грейм Динз, Фриц Крюгер, Стефан Зайзель К победе через слияние. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу Альпина Бизнес Букс, 2004
  2. Натаниэль Фут, Дэвид Хенсли, Макс Лэндсберг, Роджер Моррисон Роль корпоративного центра Вестник Маккинзи, номер 1 (3) 2003 mckinsey.com/russianquarterly/

[1] A.T. Kearney («Эй Ти Кирни») – одна из ведущих консалтинговых фирм, основана в 1926 году, имеет офисы более чем в 60 городах 35 стран. Упоминаемая далее McKinsey («Маккинзи») – вероятно, мировой лидер в управленческом консалтинге, ровесница A.T. Kearney, офисы в 84 городах 45 стран.

[2] Очевидно, что до появления новой или структурно измененной отрасли ее место на рынке занимают другие отрасли. Новая отрасль замещает их продукцию своей, возникает   межотраслевая конкуренция, которая снижается по мере укрепления – консолидации – новой отрасли.

[3] Статистика A.T. Kearney.

[4] Присутствие на рынке конкурентной отрасли «неосвоенных» сегментов может объясняться их территориальной удаленностью – потребители мобильной связи могут быть и в глубине сибирских лесов, но сотовые операторы пока предпочитают наращивать число подписчиков за счет более доступных, хотя и более конкурентных сегментов. Еще одной причиной существования таких сегментов является их маргинальная покупательная способность – слишком низкая или слишком высокая для данного этапа развития компаний отрасли. Так, в «молодой» неконкурентной отрасли дискаунтер как бизнес-модель нерационален, поскольку свободны позиции в более рентабельных сегментах, а несовершенные технологии национальной строительной отрасли в 90-е годы вынуждали русских богачей приглашать на элитные проекты иностранных подрядчиков.

[5] Carlsberg и Scottish & Newcastle в 90-е годы реализовывали т.н. «предпринимательскую модель» в принадлежащих им пивоваренных компаниях «Балтика», «Вена» и «Пикра» через холдинговую модель управления (Baltic Beverages Holding, BBH), фактически выжидая, какой из трех бизнесов создаст  наилучшую функциональную систему в конкурентных условиях, чтобы затем выстроить более централизованную корпорацию вокруг этой модели. «Эксперимент» продолжался до мая 2005 года, за это время CR3 пивоваренной отрасли России достиг 45%.

[6] Первичная реформа компании оплачивается значительными моральными и финансовыми потерями. Коллизии этапа «Юность» исследуются в модели корпоративного жизненного цикла И. Адизеса.

[7] В этом смысле показательно сохранение Carlsberg и Scottish & Newcastle несвязанно- диверсифицированной модели BBH в течение второй стадии консолидации российской пивоваренной отрасли.

[8] В мае 2005 года Carlsberg и Scottish & Newcastle приступили к построению централизованной пивоваренной корпорации в России, трансформируя «Вену» и «Пикру» по образцу «победителя» предпринимательского периода «Балтики».

[9] Термин «внеотраслевые компании» в данном контексте означает бизнесы, оперирующие в технологически идентичной отрасли, но за пределами зоны однородных макрофакторов (например, за государственной границей или в природно-обособленном регионе).

[10] После 7 лет присутствия в европейской отрасли авиаперевозок нишевый дискаунтер EasyJet поглотил бизнес-единицу British Airways, компанию GO, скачкообразно увеличив свою рыночную долю. Лидеры этой консолидированной отрасли утратили перспективы роста и не могли противостоять новому циклу развития, инициированному небольшой компанией, создавшей свой бизнес на клиентах субститутных отраслей (наземные пассажирские перевозки) и затем втянувшей их в разрушительную ценовую войну.

[11] Экспансия в более высокие сегменты рынка из нижних требует времени и усилий, но она в принципе осуществима. Это уже доказано японскими и корейскими автомобилестроителями, и сегодня доказывается китайскими. Об этом же свидетельствует пример EasyJet. В то же время, технологическая и брэндовая девальвация – именно она происходит при попытке экспансии в нижние сегменты из верхних – ведет к потере прежних позиций и не обеспечивает приобретение новых. BMW и Daimler-Chrysler с переменным успехом решают эту проблему, приобретая производителей, позиционированных ниже их топ-моделей, а British Airways проиграла на «дешевом поле» EasyJet.

[12] Кроме малых компаний, решающих таким образом проблему структурной реформы.

[13] Статистика A.T. Kearney.

[14] Например, CR3 = 25% (см. рис. 1) не позволяет однозначно сказать, на первом или втором этапе консолидации находится отрасль, поэтому требуется уточнение вектора ее развития.

[15] Для большинства отраслей 3-4 года – разумный срок для ретроспективного замера CR3. Однако в крупных или медленно развивающихся отраслях (например, добывающих) может потребоваться больший срок, а в малых или быстро осваиваемых отраслях (например, сотовая связь на ограниченной территории) – меньший. Кроме того, меньший период может быть необходим для анализа отраслей на IV этапе консолидации.

[16] Особенно в верхних сегментах отраслевого рынка.

[17] Матрица общих (Generic) стратегий М. Портера, «Стратегические часы» Дж. Джонсона и К. Шоулза.

[18] Термин «корпорация» здесь обозначает иерархию, в которой центр создает добавленную ценность для акционеров путем стратегического и оперативного управления портфелем подчиненных ему бизнес-единиц.

[19] Франчайзинг российской «Дока-Пиццы» в середине 90-х оказался преждевременным отчасти из-за малой доли рынка продавца, отчасти из-за неадекватности приобретателей права на воспроизведение бизнес-модели.

[20] Владельцы «Пятерочки» заявляли в начале 2005 года о намерении выкупа франшиз у региональных держателей с целью повышения капитализации бизнеса перед эмиссией акций на западных фондовых площадках. Поскольку российская отрасль розничной торговли продуктами питания находилась в тот момент в начале этапа специализации, такое решение не выглядит рациональным с точки зрения стратегии территориальной экспансии в ней. Аналитики предположили, что существенным мотивом являлась неспособность держателей франшиз обеспечить ожидаемый «Пятерочкой» объем продаж.

[21] С точки зрения акционеров, стремящихся увеличить свое богатство в долгом периоде.

[22] Открывшись в 1962 году, американский Wal-Mart впервые разместил свои акции на нью-йоркской фондовой бирже в 1970.

[23] Строго говоря, вторым измерением модели Бартлета-Гошала является также конгломерат – «мультидоменная (multi-domestic) отрасль». В его пределах потребность в адаптации продукта к местным условиям также практически не требуется, но за его границей компании сталкиваются с почти непреодолимым технологическим, законодательным или социокультурным сопротивлением. Сломить его могут только брэнды, распространяющиеся вместе с доминирующими системами макрофакторов. Так, франшизы Coca-Cola в Западную Европу внесли на своих плечах американские солдаты, а McDonald’s прибыл два десятилетия спустя как атрибут культурной экспансии США.

[24] В 80-е годы Nokia отказалась от части своих традиционных бизнесов (производство кабельной продукции, резинотехнических изделий и др.) в пользу нового стратегического приоритета – производства телекоммуникационного оборудования.

[25] Иногда модель «Стратегический контролер» неизбежна даже при отсутствии франчайзинга. Если специфика региональных сегментов рынка отрасли не позволяет стандартизовать управление ими, то вместо операторской роли корпоративный центр вынужден реализовывать более децентрализованную модель «Стратегического контролера».

[26] Несмотря на то, что риски франшизного предприятия в основном возлагаются на держателя франшизы, корпоративный центр де-факто осуществляет стратегическое управление ими через контроль за соблюдением франчайзингового соглашения.

Википедия: анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа конкуренции в отрасли и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году.

Портер выделяет пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Непривлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «непривлекательной» является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя её большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела своё место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии» («generic strategies»).

Применение

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера» при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии является вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга «Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).

Описание рыночных сил

Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

  • склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;
  • сравнение цены и качеств продуктов-заменителей;
  • стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;
  • уровень восприятия дифференциации продукта.

Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция):

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

  • сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании
  • степень дифференциации сырья и исходных материалов
  • наличие заменителей поставщиков
  • сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании
  • солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов)
  • угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад
  • сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены.

  • концентрация потребителей к уровню концентрации компании
  • степень зависимости от существующих каналов дистрибуции
  • количество потребителей
  • сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании
  • доступность информации для потребителей
  • возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)
  • доступность существующих продуктов-заменителей
  • ценовая чувствительность потребителей
  • отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

  • количество конкурентов
  • уровень роста рынка
  • критерии насыщения рынка
  • барьеры входа в отрасль
  • барьеры выхода из отрасли
  • отличительные черты конкурентов
  • уровень затрат конкурентов на рекламу
  • амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Условия

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

  • покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
  • цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
  • нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Вячеслав Курьянович, консультант, фирма «Система эксперт», г. Рига. Журнал «Sales Business», № 4 за 2005 год, портал Корпоративный менеджмент


Методы определения целесообразности аутсорсинга

«Матрица аутсорсинга» строится на основе оценок анализируемых элементов бизнеса (см. рис. 2). Оценки (высокая, средняя и низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько квалифицированы сотрудники и т.д.).

Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг
Рисунок 2. Матрица аутсорсинга.

Полученная матрица состоит из девяти полей, соответствующих возможным комбинациям оценок бизнеса по двум выбранным шкалам. Рассмотрим наиболее часто рекомендуемые решения по каждому из полей.

Поле 1. Высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение — развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс — установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку. Когда подразделение компании достигает среднего уровня развития, фирма попадает в ситуацию, описываемую полем 2.

Поле 2. Высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо поднимать потенциал подразделения, то есть инвестировать средства в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

Поле 3. Высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В данном варианте предлагается сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого (прежде всего на сохранение кадрового потенциала).

Поле 4. Средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников. Поскольку зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе бизнеса. Собственных специалистов при этом можно сократить до минимума и оставить необходимый штат для контроля и координации взаимоотношений со сторонней организацией. Типичный пример — переход компании на обслуживание в бизнес-центре. В этом случае компьютерная сеть компании обслуживается IT-специалистами центра под контролем IT-менеджера фирмы, арендовавшей этот центр.

Поле 5. Средняя стратегическая важность подразделения и средний же уровень деятельности его сотрудников. Целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата. В этом случае есть вероятность перехода компании в ситуацию поля 6, где уже возможно ставить вопрос о диверсификации деятельности компании.

Поле 6. Стратегическая важность бизнес-единицы средняя, но уровень ее сотрудников выше рыночного. Было бы неправильно не использовать опыт и знания специалистов подразделения для расширения его деятельности. Целесообразно постараться продать результаты их деятельности на рынке — возможно, направление бизнеса этого подразделения станет основным для компании через 5-10 лет. При успехе такого подхода оценка деятельности подразделения переместится в поля 2 или 3, что существенно изменит подходы к управлению подразделением. Ярким примером подобной возможности служит компания Nokia, которая 20 лет назад была производителем резинотехнических изделий и оплетки для проводов. Из «проводного» бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для Nokia, вырос современный телекоммуникационный гигант.

Поле 7. Низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение таково: ликвидировать непрофильное производство, не имеющее прямого отношения к выпуску основного продукта, и уволить малоквалифицированные кадры. Продукцию, ранее выпускавшуюся подразделением, можно приобрести на рынке у специализированных компаний.

Поле 8. Низкая стратегическая важность подразделения и средний уровень его работы. Для бизнеса компании деятельность подразделения не является приоритетной, поэтому следует принять решение, аналогичное предыдущему (поле 7).

Поле 9. Низкая стратегическая важность бизнес-элемента, но высокий уровень квалификации его сотрудников. Целесообразно выделить подразделение в отдельную фирму, вложить определенные средства в ее развитие, а затем продать.

При анализе внутренней среды компании проводят оценку бизнеса компании при исследовании ряда факторов, которые отражают сильные и слабые стороны компании, а также нейтральные аспекты функционирования бизнеса. Для этой цели применяют методику SNW – анализа. Считается, что данный способ является более углубленным вариантом проведения SWOT- метода, так как в основе его построения также лежит выявление сильных и слабых сторон функционирования.

Автор — Василий Жданов

От авторов сайта: не согласны с тем, что SNW-анализ является углубленным вариантом проведения SWOT-анализа. Не является — (1) он не глубже, а главное, он (2) другой. Изучите оба метода и поймете разницу. Для иллюстрации размещаем наше видео об обобщающих видах стратегического анализа:


Понятие и сущность SNW-анализа предприятия

Методика SNW анализа представляет собой популярный способ определения конкурентоспособности компании, при котором лучше всего выбирать среднее рыночное состояние для конкретной ситуации в качестве нейтральной позиции.

Таким образом, так называемая конкуренция нулевой точки является фиксированной. Это позволяет выявить сильнейшую сторону организации и улучшить ее, т.е. позиционировать компанию на определенном рынке.

Подход SNW – это более широкий анализ сильных и слабых сторон организации по сравнению со SWOT – анализом (авторы сайта еще раз подчеркивают свое несогласие с этим утверждением).

Целью этого подхода является выявление наиболее сильных сторон и участие в их улучшениях и недостатках с целью полного устранения или усиления. Кроме того, целесообразно определить так называемое среднее (нейтральное) состояние, которое дает более полную картину организации. Нейтральная позиция – это средний статус организации за определенный период времени.

Управленческие цели SNW – анализа:

  • сохранение усиление сильных сторон компании, их наращивание и применение в компании как позитивного ресурса;
  • устранение и нейтрализация слабых сторон как негативного ресурсы.

Важно! Для победы в борьбе среди конкурентов может быть достаточно, чтобы организация находилась в N (нейтральной) позиции по отношению ко всем своим конкурентам во всех ее ключевых позициях или факторах, а в состоянии S (сильная позиция) достаточно только одного фактора. Это основная причина, почему добавлен фактор N в анализ.

Основные аспекты анализа SNW – анализа

Общий анализ состоит из 5 составляющих:

  • маркетинг;
  • финансы;
  • операции;
  • трудовые ресурсы;
  • культурные и корпоративные ценности.

В таблице представлен набор характеристик по каждому элементу исследования.

Элемент исследования Набор характеристик для исследования
маркетинг
  • доля рынка;
  • конкурентоспособность;
  • ассортимент товара;
  • качество товара;
  • конъюнктура рынка;
  • сбыт;
  • маркетинговые коммуникации;
  • реклама;
  • позиционирование
финансы
  • эффективность планирования;
  • эффективность стратегии;
  • слабые внутренние места;
  • положение относительно конкурентов
операции анализ менеджмента
трудовые ресурсы
  • уровень квалификации сотрудников;
  • компетентность персонала и руководства, менеджмента;
  • текучесть
культурные и корпоративные ценности
  • социально- психологический климат;
  • взаимоотношения;
  • слаженность работы

Результат применения SNW – анализа:

  • все достоинства и сильные стороны остаются в силе;
  • происходит фиксация среднее нейтрального состояния компании, как нулевой точки отсчета.

Сущность метода SNW – анализа

В основе методики лежит оценка отдельных частей (элементов) организации. Количество таких элементов устанавливается индивидуально для каждой компании. Однако практикой установлены примерные стандарты.

При проведении методики SNW – анализа рассматривают следующие элементы:

  • стратегия компании на рынке;
  • уровень конкурентоспособности товара или услуги;
  • эффективность коммуникационной политики;
  • эффективность работы сотрудников;
  • уровень маркетинга;
  • уровень производства.

При проведении анализа заполняется такого рода таблица:

Описание фактора Качественная оценка
S сильная сторона N – нейтральная сторона W – слабая сторона
Внутренний фактор 1
Внутренний фактор 2
Внутренний фактор 3

Среди факторов можно перечислить:

  • стратегия;
  • организационная структура;
  • финансовое состояние;
  • ликвидность баланса;
  • уровень учета в бухгалтерии;
  • финансы;
  • инвестиционные ресурсы их доступность;
  • уровень финансового менеджмента;
  • конкурентоспособность продукции;
  • структура затрат;
  • система сбыта;
  • система дистрибьюции;
  • информационные технологии;
  • уровень инноваций;
  • лидерские качества руководителя;
  • способность к лидерству сотрудников;
  • уровень производства;
  • эффективность использования ресурсов;
  • эффективность использования персонала;
  • уровень маркетинга;
  • степень руководства и менеджмента;
  • бренд и репутация на рынке;
  • отношения с госорганами;
  • степень интегрированности;
  • корпоративная культура;
  • климат;
  • уровень конфликтности.

МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ SNW-АНАЛИЗА

  1. формируют перечень факторов для оценки;
  2. определяют среднерыночную позицию по каждому фактору;
  3. проводят оценку компании по каждому фактору перечня в таблице анализа;
  4. делают выводы;
  5. формируют рекомендации по нейтрализации негативных факторов и усилению позитивных.

Назначение SNW – анализа во внутренних исследованиях компании

SNW – анализ применяется достаточно эффективно для крупных предприятий. В ситуации малого предприятия выгодней использование SWOT- методики. Однако и SNW – исследование будет не лишним, так как он является более углубленным вариантом, затрагивает большее количество внутренних аспектов и факторов фирмы, повышая точность и результативность анализа.

Важно! Идеальный вариант применения SNW – анализа: анализируемая компания сравнивается с конкурентами в отрасли.

Применение является обоснованным при разработке стратегии позиционирования товара на рынке, так как позволяет провести глубокую оценку факторов и разработать требуемые мероприятия.

Результат SNW-анализа

В результате проведения SNW – анализа формируется конкретный профиль компании. При формировании положительной картинки на фоне конкурентов, можно сделать вывод о достижении стратегического лидерства компанией на рынке.

Допустима ситуация, когда фирма уступает своим соперникам по паре-тройке позиций, но в большинстве случаев она должна опережать их и лидировать в отрасли.

SNW – анализ является очень эффективным методом при оценке предполагаемых возможностей системы управления компанией при разработке ее стратегии.

SNW – анализ может быть проведен не только применительно к организации, но и региону, отрасли даже. Если он проводится по отраслевым данным региональной экономической системы, то оцениваются ее ресурсы, экономический потенциал, объем экспорта/импорта, инфраструктура производства, сельское хозяйство, система регионального управления и т.д.

Аналогично предприятию диагностируются слабые и сильные стороны, формируются нейтральные позиции и разрабатываются мероприятия по оптимизации показателей по факторам.

Преимущества применения SNW-анализа

Главные положительные стоны применения SNW – анализа:

Среди основных преимуществ применения методики SNW – анализа можно назвать:

  • сильные стороны, которые были выявлены при проведении SWOT- методики, имеют место быть и при SNW – анализ5;
  • создается среднерыночное значение по каждому фактору, при сравнении с которым разрабатываются конкретные рекомендации по улучшению компании;
  • дополнение метода SWOT- анализа в плане сильные и слабых сторон.

SNW-анализ как элемент бизнес-плана

Методика SNW – анализа может быть очень популярной при бизнес- планированию, так как этот процесс предполагает разработку будущих планов. Будущие прогнозы всегда должны корректироваться с учетом влияния различных факторов. С этой целью и применяется SNW – анализ.

Он позволяет выявить сильные и слабые стороны (а также нейтральные позиции) применительно к будущей организации, товару. При этом следует предусмотреть в плане заранее свод мероприятий, которые будут устранять действие угроз и усиливать действие преимуществ, что позволит компании обеспечить успех бизнес-плана или проекта в будущем.

Именно эти выявленные сильные стороны станут в будущем конкурентным преимуществом компании (товара), обеспечивающим рентабельность и эффективность в целом.

Выявленные слабые и сильные стороны можно использовать как фактор для позиционирования компании, продвижения ее товаров на рынке, а также при конкурентной борьбе.

Кроме того, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации как нейтральной позиции лучше всего определить среднерыночные условия для данной конкретной ситуации.

Примеры проведения SNW – анализа

Пример № 1. Проведем стратегический анализ сильных и слабых сторон внутренней среды организации при помощи SNW-анализа.

SNW-анализ ООО «Ремстрой»

Фактор и стратегическая позиция Качественная оценка позиций
S N W
Стратегия фирмы Х
Стратегия развития фирмы Х
Структура аппарата управления Х
Финансовое состояние Х
Уровень конкурентоспособности компании и ее товаров Х
Организация сбытовой сети Х
Применение IT- технологий Х
Лидерские качества менеджмента Х
Производственные мощности Х
Коммуникации маркетинга Х
Бренд Х
Трудовые ресурсы Х
Имидж на рынке среди потребителей Х
Взаимоотношения с государственными органами Х
Степень инноваций Х
Уровень конфликтности Х
Психологический климат Х

В качестве сильных сторон компании можно выделить:

  • организационная структура аппарата управления;
  • имидж компании на рынке;
  • благоприятный психологический климат.

В качестве нейтральных:

  • стратегия фирмы;
  • стратегия развития фирмы;
  • финансовое состояние;
  • уровень конкурентоспособности компании и ее товаров;
  • организация сбытовой сети;
  • применение IT- технологий;
  • лидерские качества менеджмента;
  • производственные мощности;
  • коммуникации маркетинга;
  • бренд;
  • взаимоотношения с государственными органами;
  • степень инноваций.

Слабыми сторонами являются:

  • трудовые ресурсы;
  • уровень конфликтности.

Пример № 2. Анализ внутренней среды ООО «Строймарт» организации на основе SNW – подхода выглядит следующим образом.

Стратегический SNW – анализ внутренней среды ООО «Строймарт»

Критерии Позиции Комментарии
сильная нейтральная слабая
1. Развитие стратегии компании 50 Стратегия организации находится в центре, реакция на рыночные изменения посредственна и мрачна, нет стратегии доминирования на рынке, ничего не делается для позиционирования рынка
2. Состояние бизнес-стратегии компании 30 Позиция очень слаба, не приобретаются новинки и новации.

Высокие цены, нет скидок.

3. Структура управления 90 Сильная
4.Уровень конкурентоспособности 25 Низкий
5. Рентабельность менеджмента 90 Долгий прием клиентов, невозможность справиться с потоком клиентов
6. Уровень инноваций 50 Новинки закупаются очень тяжело, цены на них высокие, руководство боится «прогадать» и потерять прибыль
7. Лидерские качества руководства 80 Харизма отсутствует, уважение высокое, только как к профессионалу и знатоку своего дела
8. Маркетинговые коммникации 60 Выше среднего, использование инструментов маркетинга по продвижению услуг не регулярное и не полное (или только буклеты или только реклама на ТВ и только когда есть на это лишние деньги)
9. Развитие менеджмента 60 Управление низкое
10. Бренд 100 Очень известно
11. Эффективность персонала 95 Высокое
12. Имидж на рынке 100 Высокая репутация.
13. Имидж руководителя 100 высокая
14. Взаимоотношения с конкурентами 50 Нейтральны. Борьбы и деления рынка нет
15. Психологический климат 25 Отсутствует, нет обучения персонала, нет адаптации и т.д.

Предприятие имеет достаточно сильный внутренний потенциал. Слабая позиция по финансам.

Часто задаваемые вопросы

Вопрос № 1. Что лежит в основе SNW – анализа?

Ответ. При проведении SNW – анализа оставляю особую матрицу, в которой по вертикали перечисляются факторы, а по горизонтали указаны сильные, слабые и нейтральные стороны компании.

Вопрос № 2. Как проводится и каково назначение SNW – анализа?

Ответ. Анализ можно осуществлять как по всей компании, так и в рамках отдельного ее подразделения и филиала. Главное: он позволяет выявить сильные и слабые стороны.

Заключение

Таким образом, SNW анализ – эффективный способ определения внутреннего контекста организации. Главное, чтобы анализ был полным, системным и уникальным.

Статья Вики e-xecutive.ru

Определение понятия

SWOT-анализ — один из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

SWOT-анализ является предварительным исследовательским этапом при составлении стратегических планов, разработке стратегических целей и задач компании.

Термин SWOT впервые был использован Кеннетом Эндрюсом (Kenneth Andrews) в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики.

Термин на английском языке: SWOT analysis.

Основные параметры SWOT-анализа

SWOT расшифровывается как:

Стратегические матрицы

Strengths – сильные стороны,

Weakness – слабые стороны,

Opportunities – возможности,

Threats – угрозы.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять внешним угрозам. Соответственно, необходим анализ внутренней и внешней ситуации.

При оценке внешней ситуации стоит учитывать:

  • законодательство и политический климат,
  • ожидаемые или возможные его изменения, которые могут повлиять на работу компании. (Пр.: изменения в таможенном законодательстве);
  • экономическое положение страны, региона (изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, потенциально влияющие на компанию, ожидаемая инфляция);
  • социально-демографические факторы;
  • изменение технологий (ожидание технических новинок);
  • экологическую среду.

В процессе проведения анализа внутренней ситуации компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность.

В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании. Ключевые факторы анализа:

  • менеджмент (оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность);
  • маркетинг (включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий);
  • персонал (особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала);
  • анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров (распределения объемов продаж по членам сети дистрибьюции, типам посредников, аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров);
  • анализ продуктового портфеля (оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки);
  • анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;
  • наличие устойчивого конкурентного преимущества (например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий);
  • анализ ценовой политики, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта и задач компании. [1].

Расшифровка метода

Основная идея методики SWOT анализа заключается в попытке расчетным путем определить, насколько каждый из возможных путей развития сможет повлиять на успех текущих, тактических и стратегических бизнес процессов предприятия. При ранжировании угроз в матрице SWOT-анализа по степени воздействия предполагается определить расчетное время, при котором предприятие достигнет определенной степени разрушения, и чем скорее будут ухудшаться показатели экономической деятельности, тем следует больше внимания обратить на устранение данной угрозы. После полного завершения работ, основанного на SWOT-анализе и связанного с выявлением наибольших угроз деятельности предприятия и определения приоритетных направлений развития, сулящего наибольший экономический эффект при имеющихся финансовых и людских ресурсах, начинается следующий этап по оптимизации работ персонала.

Результаты SWOT-анализа заносятся в таблицы.

Решающими для успеха всегда являются конкретные действия (мероприятия), связанные с определенными целями и последовательно реализованные.

Следующие ошибки чаще всего встречаются в таблицах SWOT-анализа:

  1. Проведение SWOT-анализа без предварительно установленной общей цели. SWOT – это не абстрактный анализ, его использование предполагает достижение определенной цели
  2. Внешние шансы часто путают с внутренними преимуществами (Strengths) компании, в то время, как они должны быть строго разграничены
  3. SWOT-анализ часто путают с всевозможными стратегиями. Нельзя забывать основное отличие одного от другого (SWOT-анализ описывает состояния, а стратегия — действия)
  4. В процессе SWOT-анализа не выделяются приоритеты, не называются конкретные мероприятия.

Правила проведения SWOT-анализа

Для проведения SWOT-анализа не нужна формальная подготовка. Любой менеджер, который ориентируется в делах компании и знаком с рынком, может составить простую форму SWOT.

Но эта простота и лёгкость применения имеет и обратную сторону. Есть риск неправильного использования, поспешных и бессмысленных выводов, использования неопределенных и двусмысленных понятий. Вдобавок, не стоит забывать, что для объективности картины надо использовать для анализа только актуальную, проверенную и свежую информацию, о чём многие пользователи просто забывают.

Авторы сайта рекомендуют в качестве информации для SWOT-анализа использовать результаты работы с предыдущими матрицами этой подборки — в этом случае риск «что-то забыть» практически отсутствует.

Вот несколько несложных правил, которые помогут избежать подобных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа.

Правило 1. Для объективного SWOT-анализа бизнес надо сегментировать по сферам или конкретным рынкам. Общий анализ, который охватывает весь бизнес – это нецелесообразно, так как результаты получатся слишком обобщенными и бесполезными. Фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте обеспечит выявление наиболее важных сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз.

Правило 2. Надо отдавать себе отчёт в том, что элементы SWOT существенно отличаются друг от друга, в частности относительно происхождения и сфер влияния. Например, сильные и слабые стороны — это внутренние характеристики компании, следовательно, они подконтрольны ей. Возможности и угрозы – это внешние, объективные, независимые характеристики рыночной среды, и они неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны компании – это понятия субъективные. Но мнения по поводу этих характеристик должны высказывать не руководители и даже не конкуренты, а клиенты, покупатели, партнёры, инвесторы. Как они считают и воспринимают данные элементы – так оно и есть. Сильные стороны будет считаться таковыми до тех пор, пока рынок их воспринимает как конкурентоспособные.

Правило 4. Для объективного анализа следует использовать разносторонние входные данные. Даже если нет возможности получить результаты обширных маркетинговых исследований, это не значит, что достаточно ограничиться наработками одного человека. Для точности и глубины анализа лучше всего организовать групповую дискуссию с обменом идеями, узнать и учесть точки зрения всех функциональных подразделений компании. Любая информация или исходные данные должны быть подкреплены аргументированными доказательствами (официальные письмами, подтверждённые цитаты, статистика по отрасли, отчеты в прессе, сведения от дилеров, мнения и комментарии покупателей, правительственные публикации).

Правило 5. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Следовательно, надо избегать пространных, неконкретизированных и двусмысленных заявлений, которые ничего не значат для большинства покупателей.

За и против

SWOT-анализ часто подвергается критике. Речь идет о стандартизованной схеме анализа, которая подходит не всем предприятиям и фирмам.

Преимущества SWOT-анализа

  • Помогает компании использовать внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии.
  • Если сильных отличительных преимуществ у компании пока нет, можно проанализировать свои потенциально сильные стороны и использовать их для достижения маркетинговых целей.
  • Проанализировать все слабые и уязвимые места компании, чтобы понять, влияют ли они на конкуренцию, положение на рынке, можно ли их откорректировать, исходя из стратегических соображений?
  • Знать, какие ресурсы и квалификации лучше всего использовать для того чтобы получить максимально благоприятные возможности.
  • Выявить угрозы, которые являются наиболее критичными для компании, предпринять ряд стратегических действий для хорошей защиты.

Недостатки

  • SWOT-анализ это просто инструмент для получения наглядной структурированной информации, он не содержит четких рекомендаций или конкретных сформулированных ответов. Дальше — работа аналитика.
  • Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты чрезвычайно зависимы от полноты и качества исходной информации. Для объективного SWOT-анализа нужны эксперты с глубоким пониманием тенденций развития рынка и его текущего состояния, или осуществить большой объем работы по сбору и анализу первичной информации.
  • В процессе формирования таблиц могут быть допущены механические ошибки (потеря важных факторов или включение лишних, некорректная оценка весовых коэффициентов и проч.). Их сложно выявить, кроме совсем явных ошибок, но они влияют на процесс дальнейшего анализа и приводят к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям.

Правильное проведение SWOT-анализа

Для правильного проведения SWOT-анализа нельзя останавливаться на первом шаге, как это зачастую происходит. Требуется выявить связи между показателями, провести анализ. Этот шаг является самым интересным и значимым. Все факторы внутренней среды сопоставляются с факторами внешней среды. Пересечение этих факторов дают набор сценариев возможных в развитии компании.

После чего заполните следующую таблицу:

Стратегические матрицы

Теперь Вы можете прописать различные сценарии для создания стратегии:

  • Слабости + Возможности – используя возможности внешней среды, вы можете усилить слабые стороны компании.
  • Слабости + Угрозы – что нужно сделать в первую очередь, чтобы угрозы внешней среды не повлияли на ухудшение ситуации компании за счет слабых сторон.
  • Силы + Возможности – как правильно использовать конкурентные преимущества в рамках возможностей внешней среды.
  • Силы + Угрозы – как не потерять конкурентные преимущества в среде неблагоприятных событий.

Полученные результаты анализа можно использовать в ежедневной работе и разработать стратегию развития компании на их основе.

Результаты SWOT не являются готовой стратегией, они лишь инструмент в формировании последовательности действий для достижения поставленных целей. Как правильно сформулировать программу действий вы можете найти в таблице ниже.

Стратегические матрицы

Есть еще один вариант трактовки стратегических направлений.

Способ повышения конкурентоспособности компании и лояльности клиентов:

  1. Использование преимуществ для снижения угроз.
  2. Использование преимуществ для улучшения слабых сторон.

Использование преимущества для реализации возможностей.

  1. Использование возможностей для улучшения слабых сторон.
  2. Использование возможностей для снижения угроз.

После создания готовой таблицы можно заняться выводами. Предлагаем вам выделить 10 выводов:

  1. Какое конкурентоспособное преимущество нужно усиливать и развивать?
  2. О каких сильных сторонах компании не знает потребитель и они нуждаются в большем продвижении и огласке?
  3. Какие перспективы роста компании есть: что нужно реализовать, чтобы в кратчайшие сроки воплотить эти возможности в жизнь?
  4. Как в реализации возможностей использовать сильные стороны продукта?
  5. Как минимизировать влияние слабых сторон на развитие компании?
  6. Какой план действий по минимизации слабых сторон нужно разработать? Или преобразовать слабые стороны в сильные.
  7. Как скрыть слабые стороны, которые нельзя устранить?
  8. Оцените существующие угрозы: можно устранить или минимизировать эти угрозы?
  9. Можно ли изменить угрозы в возможности и использовать в целях роста продаж и развития компании?
  10. Что сделать, чтобы минимизировать угрозы за кратчайшие сроки?
После того, как сделан стратегический анализ, по его результатам нужно сделать главный — стратегический! — выбор. Для этого используются матрицы Томпсона и Стрикленда, Ансоффа и Трейси-Вирсема.

Матрица Томпсона и Стрикленда предполагает оценку по параметрам роста рынка и конкурентной позиции, которые, напоминаем, уже были получены на предыдущих шагах анализа. В зависимости от сочетания характеристик выделяют 14 вариантов стратегии, которые выбираются по интенсивности факторов.

Стратегические матрицы

Описание квадрантов быстрорастущих рынков

Если компания имеет сильные конкурентные позиции на рынке с быстрым ростом, то состояние компании описывается в первом квадранте. В таком случае предприятие должно изменить стратегию на вертикальную интеграцию, если это возможно, или же диверсифицировать деятельность на смежные отрасли.

Когда компания имеет слабые конкурентные позиции на быстрорастущем рынке, то это состояние описывается во втором квадранте. Для выбора последующей стратегии действий предприятию рекомендуются диверсификация или горизонтальная интеграция. В случае если недостаточен бюджет или отсутствуют другие ресурсы для достижения одной из указанных стратегий, то наиболее приемлемым вариантом остается ликвидация.

Описание квадрантов слаборастущего рынка

В третьем квадранте матрицы Томпсона и Стрикленда расположены те виды бизнеса, которые имеют слабые конкурентные позиции и находятся на слаборастущем рынке. При такой ситуации целому предприятию или одному из вида бизнесов в портфеле компании предоставляется несколько вариантов действий. Минимизация издержек, а также диверсификация помогут справиться со сложившимся положением. В крайнем случае желательно произвести слияние с компанией-конкурентом.

Если при анализе состояния бизнеса оказывается, что компания расположена в четвертом квадранте, то есть конкурентные позиции у предприятия сильные, но рост рынка замедлен, то новая стратегия может быть следующей. Возможно диверсифицироваться на новые или смежные существующей отрасли. Вертикальная интеграция и создание объединений из нескольких предприятий также помогут наладить эффективную стратегию. Если есть внешние факторы, подкрепленные внутренними возможностями, то следует расширять деятельность до международного уровня.

Матрица Ансоффа была разработана американцем русского происхождения Игорем Ансоффом и впервые опубликована в Harvard Business Review в 1957 году в статье под названием «Стратегия диверсификации». Матрица научила маркетологов и бизнес-лидеров анализировать и прогнозировать риски роста.

Блог ACTIVESALESGROUP, статья сокращена с учетом задач публикации о видах стратегических матриц.


Матрицу Ансоффа иногда называют матрицей «Товар-Рынок». Она показывает четыре стратегии, которые вы можете использовать для роста.

Стратегические матрицы

Стратегические вопросы, на которые вы сможете ответить с помощью Матрицы Ансоффа:

  1. Проникновение на рынок: как повысить эффективность наших продаж, сократить время обработки заказов, улучшить все этапы процесса продажи и т.д.;
  2. Развитие рынка. Подтверждают ли наши данные по доли рынка спрос на наш продукт в других сегментах? Сможем ли мы поддержать этот спрос существующими ресурсами?
  3. Продукт и разработка: Можем ли мы разрабатывать новые продукты, возможно, используя более дешевые производители, улучшенное качество, обновленную упаковку и т.п.?
  4. Диверсификация:  оценка опыта, технических ноу-хау. Можем ли мы выйти на новый рынок с новым товарным предложением, используя существующие навыки? Есть ли у нас сильная управленческая команда, которая поддержит продажи нового продукта?

Вы можете использовать несколько из этих стратегий в зависимости от стадии развития вашего бизнеса.

Чтобы оценить пригодность этих стратегий, необходимо рассмотреть каждую из них.

МАТРИЦА АНСОФФА: 4 СТРАТЕГИИ РОСТА

В рамках более широкой инициативы стратегического планирования матрица Ансофф представляет собой инструмент коммуникации, который помогает вам увидеть возможные стратегии роста вашей организации. Тяжелая работа заключается в выборе одной из четырех стратегий роста Ansoff.

 Проникновение на рынок: Первый квадрант в матрице Ансоффа — это проникновение на рынок. Ее часто принимают в качестве стратегии, когда организация имеет существующий продукт с известным рынком и нуждается в стратегии роста на этом рынке. Лучший пример такого сценария — телекоммуникационная отрасль. Большинство телекоммуникационных продуктов существует на рынке и должно соответствовать этому рынку. В таких случаях конкуренция очень высока. Это означает, что для роста бизнеса придется делать все возможное, чтобы увеличить долю рынка.

 Развитие рынка: Развитие рынка — вторая стратегия роста рынка в матрице Ансоффа. Эта стратегия используется, когда фирма нацелена на новый рынок с существующими продуктами. Есть несколько примеров. К ним относятся ведущие обувные фирмы, такие как Adidas, Nike и Reebok, которые вышли на международные рынки для расширения. Эти компании продолжают расширять свои бренды на новых глобальных рынках. Это прекрасный пример развития рынка. Для небольшого предприятия эта стратегия влечет за собой расширение с текущего рынка на другой рынок, где его продукция в настоящее время не конкурирует.

 Разработка продукта: Разработка продуктов в матрице Ансофф относится к фирмам, которые имеют хорошую долю рынка на существующем рынке и, следовательно, могут нуждаться в выпуске новых продуктов для расширения. Разработка продукта необходима, когда компания имеет хорошую клиентскую базу и знает, что рынок ее существующего продукта достиг насыщения. В этом случае стратегия проникновения на рынок больше нецелесообразна. Лучшим подходом является стратегия разработки новой продукции, ориентированная на существующий рынок. Пример — Сбербанк с их новыми продуктами Сбермаркет и Сбераптека.

 Диверсификация: Стратегия диверсификации в матрице Ансофф применяется, когда продукт является совершенно новым и выводится на новый рынок. Пример диверсификации — Samsung. Она начиналась как торговая компания, позже расширилась до страхования, ценных бумаг и розничной торговли. Российский пример — Сбербанк с их новыми продуктами Сбермаркет и Сбераптека.

МАТРИЦА АНСОФФА: 9 СТРАТЕГИЙ РОСТА

Для более искушенных маркетологов стандартная Матрица Ансоффа с четырьмя квадрантами может показаться излишне упрощенной. Сегменты рынка редко можно выявить сразу, а разработка продукта часто включает множество этапов тестирования и доработки.

Например, если вы уже оказываете какую-то услугу, вы можете сделать ее более комплексной, а не совершенно новый продукт для своей аудитории. Для вас обновление существующей услуги может стать более ценным и безопасным, чем перезапуск всего продукта.

Стратегические матрицы

Эта матрица полезна, поскольку она показывает разницу между расширением ассортимента и настоящей разработкой продукта, а также разницу между расширением рынка и выходом на действительно новые рынки. Потенциальный недостаток матрицы роста Ансофф из девяти блоков состоит в том, что некоторые из разделов сетки включают два разных стратегических подхода, что затрудняет четкую дифференциацию вашего продукта или услуги или определение вашей идеальной доли рынка.

А если компания решает сократить свое присутствие?

Матрица Ансоффа детализирует стратегический выбор, если по матрице Томпсона и Стрикленда на предыдущем шаге было принято решение о росте. А если о сокращении? Тогда используется матрица стратегии на этапе рыночного спада, аналогичная матрице Ансоффа, хотя и не носящая его (вообще ничьего) имени.

Блог PowerBranding.ru


Маркетинговые стратегии выхода с рынка могут использоваться как в отношении отдельных товаров и товарных групп (т.е. решения о снятии определенных видов товаров компании), так и в отношении целого рыночного сегмента (т.е. решения относительно прекращения деятельности на определенных рынках).

Маркетинговые стратегии спада необходимо внедрять сразу же в ситуациях убыточного бизнеса и потери конкурентоспособности, а также в условиях снижения продаж всего рынка. Правильно выбранная стратегия спада позволяет компании снизить свои убытки и пережить сложные времена в отрасли, а также освободить ресурсы компании для более растущих рынков.

В общемировой практике выделяют 4 стратегии ухода с рынка: сбор урожая, сокращение присутствия на рынке, сокращение номенклатуры и полное закрытие бизнеса. Выбор стратегии зависит от амбиций и целей компании:

Стратегические матрицы

Рассмотрим каждую из четырех стратегий более подробно.

Первая стратегия: сбор урожая

Стратегия сбора урожая означает, что компания сокращает часть своих продуктов на рынках, которые не собирается покидать. Стратегия применяется при обновлении ассортимента в отношении устаревших продуктов. Стратегия применима в случае, когда компания потеряла свою конкурентоспособность на рынке, но рынок является перспективным, растущим. В таком случае, необходимо провести репозиционирование бренда, обновить продукт.

Например: Снятие с производства старых моделей автомобилей при выпуске новых

При использовании стратегии сбора урожая компания должна сократить инвестирование в каждый элемент существующего маркетинг-микса с целью максимизации прибыли и сокращении издержек на фоне сокращения объема продаж.

Вторая стратегия: сокращение рыночного присутствия

Стратегия сокращения рыночного присутствия означает сохранение номенклатуры выпускаемой продукции, но уход с невыгодных сегментов рынка. Уход с некоторых рынков может быть вызван рядом причин: неконкурентоспособность продукции (по цене, качеству), низкая норма прибыли при стагнирующем рынке, ужесточение конкуренции.

Например, компания по производству мороженного закрывает свой бизнес в странах Средней Азии, сохраняя при этом свое присутствие в Европе

Третья стратегия: сокращение номенклатуры

Означает, что компания сокращает часть ассортимента торговой марки, но все же остается на рынке. Стратегия сокращения номенклатуры позволяет увеличить прибыльность компании за счет: концентрации усилий на более рентабельном ассортименте и возможности получить экономию на масштабе. Стратегия используется на падающих или стагнирующих рынках, а также когда у компании нет ресурсов для репозиционирования товара.

Такая стратегия заключается в сохранении только топовых видов продукции, снятии всех низкорентабельных товаров и в концентрации всех усилий маркетинга на поддержке сохраненного ассортимента.

Четвертая стратегия: сворачивание бизнеса

Означает, что компания закрывает производство всех товаров и услуг на всех рынках. Используется, когда компания не в состоянии получить прибыль от бизнеса, обладает неконкурентоспособным продуктом с низкой долей продаж на падающем рынке.

Заключительный стратегический выбор основан на матрице Портера, в которую удобно и красиво включается подход Трейси и Вирсема.

Freelancehack.ru


Выбор конкурентной стратегии по матрице Майкла Портера

Стратегические матрицы

Нужно определиться, ориентируется ли компания на всех возможных потребителей или только на какие-то конкретные аудитории.

Матрицу Портера удобно сочетать с подходом Трейси и Вирсема, в котором выделяются три базовых конкурентных преимущества: операционное превосходство, лидерство по продукту, близость к клиенту.

Операционное превосходство. Оптимизированные бизнес-процессы, дешевая рабочая сила или сырье – все, что может обеспечить компании операционное превосходство над другими представителями той же отрасли, в конечном счете помогают обеспечить такое сочетание качества продукта, его цены и простоты потребления, с которым на рынке никто не может сравниться. Ориентация на операционное превосходство может не подразумевать новых продуктов или услуг, но гарантирует низкую цену и доступность имеющейся номенклатурной линейки.

Лидерство по продукту. Ключевой фактор – уникальность товара. Для компаний, стремящихся стать лидером по какому-либо продукту, важны инвестиции в НИОКР для развития функционала, а также имиджевая составляющая потребительской ценности.

Близость к клиенту. Главная характеристика – клиентоориентированность. Компании делают свой бизнес на знании своих покупателей и их нужд, постоянно адаптируют под их запросы свои товары и услуги. Для них наиболее важны такие элементы потребительской ценности, как каналы распределения и отношения с клиентами.

Сочетание матрицы Портера и подхода Трейси-Вирсема

Стратегические матрицы

Вне зависимости от того ведется бизнес по всей области деятельности или на каком-то узком направлении, как правило, работает следующая взаимосвязь между ценовыми сегментами потребления и конкурентной стратегией (естественно, при наличии возможности у компании работать с данным сегментом): функциональный сегмент – операционное превосходство, престижный сегмент – лидерство по продукту.

Но, если нет возможности продукт (услугу) сделать самым дешевым и уникальным, нужно его обернуть в «оболочку», то есть дать понять клиенту, что с этой компанией ему будет наиболее удобно работать. Поэтому стандартный нижний и верхний тип потребления – близость к клиенту. При этом стандартный нижний может тянуться к функциональному по особенностям взаимодействия с клиентом, а стандартный верхний – к престижному.

Очень важно понимать, что практически всегда решается оптимизационная задача: один параметр (например, цена для функционального сегмента) должен постоянно улучшаться, остальные вводятся в ограничения.

Главное – понимать, что продукт не может быть одновременно самым дешевым, уникальным и близким к клиенту.