Как удерживать ценных сотрудников

Чтобы сотрудники работали хорошо и не спешили покидать компанию, рекомендуем заботиться об их комфорте. Разобрались, как малому и среднему бизнесу сохранить баланс между комфортной атмосферой в компании и затратами на персонал

Кажется, что лишний раз заботиться о комфорте сотрудников — пустая трата времени и ресурсов руководителя. Все они — взрослые люди и приходят на работу получать деньги. Особенно усердным достаточно дать премию, и этого хватит, чтобы все были довольны. Но это не совсем так.

Вместе с руководителями HR-направлений Тинькофф Дарьей Тарабукиной и Сашей Рзаевой и бизнес-лидером по продуктам Тинькофф Павлом Стояновым разобрались, чем опасно пренебрежение к потребностям персонала, как удерживать ценных сотрудников и повышать эффективность их работы.

Что такое забота о сотрудниках и зачем она нужна

Под заботой мы понимаем удовлетворение потребностей работников. Если у сотрудника сложная финансовая ситуация, заботой о нем может быть премия, даже небольшая. А если он работает из дома и ему сложно сосредоточиться на задачах из-за детей — оплата коворкинга или место в офисе. Если помочь работнику справиться с проблемой, уровень удовлетворенности и продуктивность работы вырастут.

Опросы показывают: если работодатель проявляет заботу, сотрудники готовы работать больше и брать на себя непривычные обязанности.

В небольших компаниях руководителям гораздо проще фокусироваться на конкретных сотрудниках и проблемах и находить к каждому персональный подход, чем в крупных фирмах. Этим стоит заниматься ради того, чтобы:

1. Удерживать ценные кадры — если в компании комфортно работать, есть условия для развития и поддерживающий коллектив, в ней дольше задерживаются.
2. Настраивать рабочую атмосферу в коллективе — с ее помощью повышается общее качество и эффективность труда.

На языке менеджеров по персоналу забота называется мотивацией сотрудников. В крупных компаниях есть отделы, которые разрабатывают единую систему мотивации персонала.

Уровни мотивации сотрудников

Чем выше мотивация, тем лучше работает человек. Мотивированные сотрудники чаще предлагают творческое решение задач и получают лучший результат.

Выделяют четыре уровня мотивации: деньги, личная выгода, личная убежденность и чувство долга.

Нулевой уровень мотивации. В компании бывают работники, которые пришли просто «пересидеть» за деньги, — у них низкая вовлеченность и лояльность компании. Чаще всего они начинают заражать своим недовольством коллектив: критиковать компанию в рабочих чатах, жаловаться на задачи и сплетничать. От возраста такое поведение не зависит.

Если в коллективе есть такой сотрудник, общий уровень мотивации снижается и остальные начинают хуже работать.

На сотрудниках нулевого уровня мотивации начинают тормозить рабочие процессы, даже если в них вовлечены мотивированные коллеги. Это удлиняет сроки работы над задачей и снижает качество итогового результата.

Если в коллективе появился сотрудник, который плохо работает и громко жалуется, рекомендуем поговорить с ним и разобраться в ситуации. Может быть, он истощен и ему нужно в отпуск или перейти на другие задачи.

Деньги. Базовый уровень мотивации персонала. Встречаются сотрудники, которые готовы много и хорошо работать только за зарплату, но они легко уйдут, если им предложат больше.

Самый популярный способ мотивации на этом уровне — премии. Если выплачивать премии регулярно просто за хорошую работу, сотрудник привыкает считать их зарплатой и делает ровно столько, сколько нужно, чтобы ее получить. Необоснованное лишение премии и неверно выстроенная система премирования работает как сильный демотиватор.

Но если премии давать за реальные достижения, например закрытые сделки с очень сложным клиентом, — мотивация будет на два уровня выше.

Личная выгода. Это второй уровень мотивации. Он не самый надежный, но удерживает сотрудников сильнее, чем премии. Сотрудникам на уровне личной выгоды интересны дополнительные выгодные предложения от компании. Обычно это соцпакет: медицинская страховка, компенсация питания, но бывают и более интересные решения — например, некоторые компании предлагают сотрудникам свои акции.

Небольшим компаниям сложно конкурировать с крупными организациями за сотрудников на этом уровне, потому что договоры с поставщиками услуг дорого стоят и не всегда окупаются при небольшом штате.

Личная убежденность. Это высокий уровень мотивации. Сотрудник видит потенциал своего профессионального развития, готов решать сложные рабочие задачи и приносить пользу с помощью своей работы. На личную убежденность может повлиять нематериальная мотивация: похвала руководителей, наставничество и менторство, комфортная рабочая среда, понятные и амбициозные задачи.

Если сотрудник видит, что к его идеям прислушивается руководство, и реализует свои проекты в комфортной обстановке, он с меньшей вероятностью решит уйти из компании, даже если вокруг кризис.

Чувство долга. Это самый высокий уровень мотивации, его невозможно добиться просто зарплатой или похвалой от руководителя. Чаще всего на нем находятся сотрудники с высокой потребностью в самореализации. Они отождествляют себя и свою работу с компанией и чувствуют личную ответственность за общий успех.

Сотрудники на этом уровне работают очень хорошо, делают больше, чем от них требуется, предлагают творческие решения задач, посвящают работе гораздо больше времени и внимания, чем все остальные.

Лучшие уровни мотивации для работодателя — личная убежденность и чувство долга, но сотрудников на двух первых уровнях тоже можно переводить на более высокий уровень личной вовлеченности, тогда они будут работать лучше.

Что можно предложить сотрудникам

Есть два основных вида мотивации персонала: материальная и нематериальная. Если человек получает деньги — это денежная, или материальная, мотивация. Все, что не попадает напрямую на карточку, называют нематериальной мотивацией.

Материальная мотивация. Зарплата и премии хорошо мотивируют сотрудников работать, но такой мотивации хватает ненадолго — в среднем на три месяца. Повышать зарплату до бесконечности у работодателя тоже не получится, иначе закончится фонд оплаты труда компании — ФОТ.

Чтобы стимулировать сотрудников работать больше и лучше и не переплачивать за это, работодатели разрабатывают KPI — ключевые показатели эффективности — и делят зарплату на две части: постоянную и переменную. Переменная часть зависит от того, насколько хорошо человек выполнил свои задачи. KPI опираются на те задачи, результаты по которым можно посчитать.

Для некоторых работников проще привязать премию к результатам, например отделы продаж выполняют план продаж и от степени выполнения зависит размер премии.

У других специалистов посчитать такие характеристики может быть не так просто, но тоже возможно. Например, у технических специалистов измерить качество обслуживания клиентов можно через показатель повторных обращений по одному и тому же вопросу у одного клиента. Если количество повторных обращений низкое, значит, оператор хорошо выполняет свою работу.

Практически у каждого сотрудника можно выделить количественные KPI. Их ставит руководитель, который разбирается в специфике работы отдела, иногда с помощью менеджера по персоналу.

Нематериальная мотивация. Главная цель неденежной мотивации — закрыть повседневные потребности сотрудников, чтобы они меньше беспокоились о своих проблемах и больше думали о работе. Собрали в таблицу несколько примеров.

Базовой нематериальной мотивацией на рынке труда считают соцпакет, но он не всегда нужен сотрудникам. Нематериальная мотивация должна быть своевременной и откликаться на актуальные потребности человека — это может быть выездное мероприятие для детей сотрудников, обучение современным профессиям и абонемент в спортзал. Потребностей, как и способов нематериальной мотивации, очень много, и руководители могут разрабатывать собственные креативные решения.

Как узнать, на каком уровне сотрудники, и выбрать способ мотивации

Крупному бизнесу приходится разрабатывать универсальную систему мотивации сотрудников. Самостоятельно уследить за всеми трудно, поэтому приходится нанимать специалистов. Руководителям небольших компаний легче быть гибкими в выборе способов мотивации сотрудников, потому что у них небольшой штат, с которым проще взаимодействовать лично.

Иногда хорошую мотивацию могут давать небольшие санкции — сотрудникам интересно соблюдать условия, никто не обижается.

Перегибать с наказаниями нельзя. Если вводить санкции на каждую ошибку — работники перестанут считать их забавными и начнут ненавидеть руководителя.

При выборе способов мотивации нужно оценивать коллектив: молодым менеджерам продаж может быть весело сходить в поход на три дня, а сотрудницам старше 50 лет из бухгалтерии приятнее получить сладкие подарки для внуков.

Есть четыре способа оценки:

• регулярно общаться с сотрудниками лично;
• проводить опросы;
• оценить характер и результат работы;
• построить портрет коллектива.

Личное общение. Руководитель лучше всего понимает своих сотрудников, если уделяет каждому по часу в неделю на индивидуальное общение. На таких беседах обсуждают, как человек справляется с задачами, что он думает о работе, его вопросы и предложения.

Когда сотрудники привыкают к беседам, они начинают открыто делиться тем, что их интересует. Это может быть отпуск, удаленная работа, повышение зарплаты, удобное рабочее кресло или руководящая позиция. Бывает, что в беседе сотрудник говорит о каких-то простых повседневных проблемах, например у него сломалась рабочая лампа. Руководителю ничего не стоит заказать новую, а сотрудник будет чувствовать, что о нем заботятся.

Задача руководителя — оценить текущий уровень мотивации сотрудника и понять, есть ли у компании возможность удовлетворить его интересы. Определить в беседе уровень мотивации сотрудника достаточно просто:

• сотрудники на базовом уровне говорят преимущественно о деньгах: повышении зарплаты, премии;
• на уровне личной выгоды задают вопросы о дополнительных преимуществах, которые может дать организация: удаленной работе, соцпакете, компенсациях и других бонусах;
• на более высоких уровнях мотивации сотрудники начинают делиться идеями задач, которые хотели бы решить, и говорить о своем интересе к работе.

В случае с продвижением по службе рекомендуем убедиться, что человек справится с новыми обязанностями.

Чем больше подчиненных, тем сложнее уделять время каждому. Норма управляемости в среднем — 7 человек. Если штат больше, например 30 человек, руководитель может сформировать ближний круг из 7—10 человек и постараться ввести в него неформальных лидеров коллектива. Дальше эти сотрудники, заряженные и лояльные, мотивируют остальных.

Опросы. Опросы помогают структурировать информацию. Часто при использовании нематериальных средств мотивации работодателям кажется, что эти бонусы просто нужны и анализировать там нечего. Опросы позволяют выяснить, кто и как пользуется бонусами, чтобы расходовать бюджет эффективнее.

Компания организовала для своих сотрудников бесплатную парковку. После опроса выясняется, что лишь небольшая часть сотрудников регулярно паркуется на этой парковке, а остальные чаще работают из дома и приезжают в хаотичном режиме.

Чтобы не тратить деньги зря, компания оплачивает на парковке определенное количество мест — для тех, кто приезжает постоянно, или вообще отменяет эту льготу.

Опросы не обязательно проводить, если команда небольшая — 30—50 человек и все работают в одном офисе. Их чаще используют в компаниях от 100 человек, чтобы структурировать информацию и оптимизировать затраты на нематериальную мотивацию персонала.

Если команда небольшая — из 30 человек, но они работают по всему миру, написать каждому письмо на почту или провести созвон может быть не так удобно. В этом случае есть смысл сделать небольшой опрос, он поможет структурировать ожидания, интересы и потребности сотрудников.

Оценка характера и результатов работы. Понятные задачи и прозрачные показатели эффективности труда тоже помогают мотивировать персонал — справедливо выплачивать переменную часть зарплаты, премии и давать прибавки.

Если менеджер по продажам пришел в компанию, где ему сказали, что план продаж нужно выполнить на 150%, высока вероятность, что он не станет там задерживаться. Такой план выполнить не удастся, лучше перейти в компанию с более достижимыми планами и понятными задачами.

Определить достижимые результаты могут руководители отделов, которые знакомы со спецификой работы и могут разобраться, какие ключевые результаты можно посчитать и какой объем выработки нормальный для профессии. Собрали несколько примеров в таблицу.

Чем более творческая профессия у специалиста, тем более крупные цели и на более длительный срок перед ним ставят.

У редактора могут стоять четкие задачи на месяц: написать четыре короткие статьи, десять новостей и две длинные статьи.

У продакт-менеджера будет одна объемная задача на год — вывести на рынок новый продукт.

Все показатели эффективности сотрудников должны быть привязаны к общим бизнес-задачам и стратегии компании.

Составление портрета коллектива. Оцените коллектив и его совокупные характеристики: возраст, семейное положение, здоровье, интересы, наличие машины.

Руководитель отдела продаж хочет купить для своего отдела ДМС, но у него работают молодые мужчины, которые уходят на больничный раз в год в среднем на три дня. Для его отдела затраты на ДМС окажутся невыгодными.

Зато во время общения с сотрудниками он узнал, что часть коллектива любит волейбол. Если руководитель арендует для этих сотрудников спортзал для игры в свободное время, это будет гораздо более эффективный способ мотивации.

Эти характеристики и опросы позволяют примерно ориентироваться, какие способы мотивации подойдут определенной группе сотрудников, а от каких можно отказаться.

Как мотивировать удаленных сотрудников

В некоторых компаниях есть отдельная часть коллектива — удаленные сотрудники. Они делятся на две большие группы: штатные и внештатные.

Штатные сотрудники на удаленке имеют больше доступа к системе мотивации, например могут рассчитывать на ДМС. На их мотивацию не влияет степень офисного комфорта, а выстраивать неформальные связи с коллегами сложно.

Внештатные сотрудники. Многие работодатели не учитывают фрилансеров, специалистов на ГПХ или оферте как сотрудников. Многие из этих специалистов могут работать на несколько компаний, и это нормально. Тут должен быть баланс — эти работники не в штате, втягивать их глубоко в компанию нет необходимости.

В то же время, если удаленному сотруднику или подрядчику комфортно работать с компанией и он чувствует себя частью команды, он так же, как все остальные, стремится лучше работать.

Есть несколько общих способов мотивации для сотрудников на удаленке, которые формируют командный дух и закрывают потребность сотрудников во внимании и признании:

1. Относиться к сотрудникам уважительно — то есть вежливо общаться, писать только в рабочие часы, четко и подробно давать задачи и отвечать на вопросы.
2. Регулярно давать обратную связь.
3. Чаще устраивать рабочие созвоны и видеоконференции с включенной камерой — для человека важно считывать эмоции, поэтому включенная камера помогает команде лучше понимать друг друга.
4. Не заставлять сотрудника сидеть на тех созвонах, на которых он не видит смысла находиться.
5. Подводить промежуточные итоги по задачам.
6. Рассказывать о новостях компании и перспективах развития.
7. Приглашать работников на офлайн-мероприятия.

Некоторые общие способы нематериальной мотивации для удаленных сотрудников тоже работают хорошо. Например, грамотная постановка задач и прозрачная оценка труда.

Когда мотивация не поможет

Главный фактор, который мешает мотивировать коллектив, — проблемы в рабочих процессах и ошибки в управлении персоналом:

• не связаны стратегия и бизнес-показатели;
• непонимание функционала и результатов профессии;
• некорректная постановка задач;
• обесценивание труда;
• токсичность.

Отсутствует связь между бизнес-задачами и стратегией. К стратегическим задачам относятся определение целей компании или подразделения, расстановка приоритетов по задачам, определение целевой аудитории для продуктов. Эти вопросы должны решать руководители. На основе принятых решений дают задачи персоналу. Бывает, что в стратегии определили одно, а бизнес-задачи и приоритеты раздали другие.

Руководитель сказал маркетологу, что компания очень заинтересована в развитии интернет-направления, и выделил в помощь сотрудника, чтобы помогать решать задачи по ведению соцсетей.

В реальности оказалось, что направление интернет-маркетинга в компании неприоритетное. Сотрудника, который вел соцсети, то и дело привлекали к мерчандайзингу и разработке этикеток и плакатов. Это были более приоритетные в моменте задачи, и соцсети он вел по остаточному принципу.

Задачи самого маркетолога долго согласовывали, затягивали их выполнение и сотрудника часто привлекали к решению более приоритетных задач другого направления. Маркетолог проработал недолго.

В таких случаях есть риск разрабатывать продукт, который в итоге никому не будет нужен. Для многих сотрудников, особенно если они на высоких уровнях интереса, важно получать хороший результат в процессе работы. Неверные приоритеты по задачам и невнятный результат заставят их искать новую работу, где они будут достигать результатов согласно общей стратегии компании.

Непонимание функционала и результатов. В малом бизнесе руководителю часто приходится управлять смешанным персоналом: менеджерами продаж, бухгалтерами, маркетологами. Может возникнуть ситуация, когда он хорошо управляет отделом, в специфике работы которого разбирается, а всем остальным дает задачи так, как их понимает.

Руководитель думает, что маркетолог должен выпустить за месяц четыре лендинга. В компании считают, что это его основная задача и от нее зависит размер зарплаты. Но на самом деле это некорректный показатель эффективности — нужно считать, сколько клиентов он приводит.

Если руководитель не понимает, для чего ему нужен специалист и что можно взять для достижения бизнес-цели из профессиональной экспертизы, он может ставить некорректные задачи и требовать недостижимых или ненужных результатов. Специалистов такая ситуация будет демотивировать.

Чтобы лучше разобраться с функционалом специалистов, можно нанимать в команду профильных руководителей, которые разбираются в специфике профессии, либо общаться со специалистами на конференциях и задавать вопросы лично.

Ошибки в постановке задач. Если у руководителя нет времени формулировать задачи, объяснять их и контролировать процесс выполнения, сотрудники могут хуже справляться. Мотивация решать понятную задачу выше.

Лучше всего страхует от ошибок постановка задач по технике SMART. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени.

Обесценивание труда. Бывает, достаточно пары слов, чтобы человек решил, что плохо выполнил задачу. При оценке работы сотрудников нужно следить, чтобы фраза не выглядела двусмысленной или обидной.

Продакт вывел продукт на новый рынок, но что-то пошло не так и рынок принял продукт не очень хорошо, продажи небольшие. Продакт потратил много сил и времени, чтобы все-таки доработать продукт.

Руководитель на общей планерке заметил, что ожидал, что работа пойдет быстрее, и мотивация сотрудника, который старался решить задачу, упала.

Крайний случай обесценивания — когда руководители заводят себе любимчиков и хвалят их, а результаты остальных сотрудников либо не замечают, либо сравнивают с результатами этих подчиненных.

Токсичность. Токсичность — завуалированная, скрытая агрессия в сторону персонала.

Если руководитель выдвигает необоснованно жесткие требования к коллективу, проявляет неуважение, нарушает личные границы, критикует и манипулирует, его сотрудники тратят много сил, чтобы не привлекать к себе внимания.

Руководитель брал на работу студентов и сразу на собеседовании задавал вопросы личного характера. Один из любимых вопросов: «А вы что, до сих пор с родителями живете?» Многие соискатели уходили со встречи, а оставшиеся задерживались в компании недолго.

Такие системы основаны на страхе и работают неэффективно, в них большая текучка персонала — люди не держатся за такие места. Часто руководители не замечают за собой обесценивания и токсичности, потому что им не хватает навыков общения с подчиненными. Если развивать их, проблем можно избежать.

Есть и другие проблемы, которые помешают мотивировать персонал: например, у сотрудников зарплата сильно ниже рыночной, нет перспектив к повышению, они выгорели или в коллективе плохие отношения. Бывает, что сотрудники открыто грубят и срывают друг другу работу.

Во всех перечисленных случаях сотрудники могут выгореть на работе — получить физическое и эмоциональное истощение — несмотря на высокую зарплату и хороший соцпакет. Они не смогут работать полноценно, даже если сами этого хотят, поэтому их стоит беречь.

Главное в статье

1. Мотивация — внутреннее побуждение сотрудников работать больше и лучше, на которое может повлиять руководитель.
2. Компании не могут бесконечно вкладывать деньги в материальную систему мотивации. В условиях ограниченного бюджета им ничего не остается, кроме как мотивировать сотрудников на работу нематериальными способами.
3. Есть четыре уровня интереса к работе: деньги, личная выгода, личный интерес, чувство долга. Самый высокий уровень — чувство долга, а самый ненадежный — уровень денег.
4. Руководители малого и среднего бизнеса могут лично узнать уровень мотивации каждого сотрудника и придумать, как его поддерживать или повысить. В крупных компаниях общаться напрямую с работниками трудно, поэтому нанимают специалистов, которые разрабатывают единую систему мотивации персонала.
5. Некоторым специалистам не подходят способы мотивации, которые работают с другими. Например, не стоит сравнивать результаты сотрудников с творческими задачами, чтобы их не демотивировать.
6. Мотивация удаленных сотрудников растет, если они чувствуют себя частью команды, для этого с ними лучше чаще общаться.
7. Мотивация и стимулирование персонала не поможет, если в компании есть проблемы: непрозрачные рабочие процессы, низкая зарплата, высокая нагрузка, нервный руководитель или плохие отношения в коллективе.