Обратная связь и ее тени

контроль сверху

Контроль сверху прежде всего предполагает волю руководителя. И если этот контроль слаб, можно предположить, что руководителю не хватает воли настоять на реализации своего решения. Это утверждение на первый взгляд кажется чересчур смелым – уже просто потому, что встречается дефицит контроля сверху часто, а менеджеров принято считать людьми волевыми. Но если присмотреться, то станет ясно, что стремление реализовать задуманное в душе руководителя сталкивается с другими процессами, идущими в совершенно других направлениях. Приведем несколько реальных примеров.

…Молодой, энергичный директор крупной компании с развитым стратегическим мышлением всерьез страдает от нежелания проверять исполнение своих распоряжений – нежелание настолько сильное, что оно граничит с неспособностью это делать. Если присмотреться, за ним стоит страх перед необходимостью их детализировать. Ведь если исполнение указания проверять и при этом окажется, что подчиненный его не выполнил, то (как кажется директору) либо указание было нереалистичным, либо его надо перевести на язык применяемой в компании технологии. А технологию директор знает плохо, несмотря на то, что директор, и со своими замыслами даже по объективным причинам расстается неохотно. В обоих случаях слишком высок риск показать свою некомпетентность – и лучше уж не проверять. Так страх оказывается сильнее воли. Реализуются при этом только те распоряжения, которые отданы исполнительным сотрудникам и не противоречат существующим условиям.

…Руководитель высокотехнологичного отдела (ИТ-сервис) не любит контролировать подчиненных, потому что, когда исполнение оказывается не на высоте, их требуется обучать. А учить он не любит и не умеет, ему проще переделать самому. Но это добавляет работы, которой и без того много. Так усталость оказывается сильнее воли, а что касается качества услуг – глядишь, и обойдется.

…Директор школы отказывается проверять собственные распоряжения учителям в части учебных планов, программ и прочего, т.к. работа это методически сложная и неоплачиваемая, хотя и исключительно важная и нужная. Если она окажется невыполненной или выполненной плохо, учителя придется наказывать – а он, хоть и не методист, заслуженно любим своими подопечными. И рисковать признанием ему страшно. Да и ради чего? Здесь воля снова оказывается слабее страха, но уже другого страха, проистекающего не из собственных проблем, а из некорректной организации деятельности. Воля пасует перед неорганизованностью.

В то же время, как ни крути, без контроля сверху управление, по-видимому, не состоится. Поэтому, если кто-либо из наших читателей в приведенных примерах узнал себя, это повод не огорчаться, а действовать – в том направлении, которое мешает им настаивать на реализации собственных целей.

Информировать или влиять?

контроль снизу

Через контроль снизу управляемые объекты лишают руководителя его иллюзий. Это означает, что сотрудники предприятия, наличные ресурсы, контрагенты, рынок в широком смысле слова заявляют о своих границах очень твердо. И если контроль сверху порождается прежде всего информацией, то контроль снизу материален. Он постоянно подталкивает менеджера к осознанию реальности. Именно контроль снизу, в конечном счете, отвечает за развитие предприятия. Однако же не редкость проблемы и в этой сфере. Чтобы понять их природу, надо ответить – ни много, ни мало! – на фантастически сложный вопрос о том, почему руководитель (в общем случае – человек) не хочет жить в контакте с реальностью. Причин может быть столько, сколько людей в этом мире. Поэтому останавливаться на них мы не будем – но напомним, что снятию многих барьеров перед осознанием реальности помогают процедуры стратегического анализа (для долгосрочных решений), а также бюджетного и процессного управления – для решений оперативного порядка.

Социальный контроль завершает связь с реальностью, позволяя руководителю оценить последствия ранее принятых решений, понять причины расхождений и двигаться дальше.

Те из наших читателей, кто любит и помнит философию, уже узнали в этих трех слагаемых обратной связи три элемента гегелевской триады: тезис – контроль сверху, антитезис – контроль снизу и синтез – социальный контроль. Контроль сверху – проявление власти; контроль снизу – ответ на это воздействие. В этом ответе – признание факта существования власти с одновременным отрицанием ее и признанием реальных условий деятельности. Результатом противоборства двух направлений контроля становится, как снятие, социальный контроль – контроль над ситуацией, адаптация и развитие предприятия. Либо его разрушение.

Внимательный взгляд на эту триаду подсказывает, что успех настройки обратной связи в компании зависит, в конечном счете, от нормального функционирования контроля снизу – иными словами, от того, насколько у сотрудников велики возможности не только извещать вышестоящее начальство об обстоятельствах и проблемах, связанных с реализацией руководящих указаний, но и добиваться изменения этих указаний в соответствии с обстоятельствами и проблемами.

Обратная связь есть свойство, не просто позволяющее, но побуждающее, принуждающее руководителя корректировать свои действия. С позиций теории управления вопрос не в том, существует такое воздействие или нет, а в том, насколько осмысленно и в чьих интересах реагирует руководитель. Если реакция неадекватна, накопление ошибок управления неминуемо, а финал трудно прогнозируем. На практике же приходится решать вопрос: а могут ли подчиненные на менеджеров влиять хоть как-то? И надо сказать, что этот вопрос частенько правомерен, т.к. возможностей влиять и правда бывает небогато. Руководители, особенно добившиеся того или иного успеха, могут переоценивать свои возможности и недооценивать отдаленные последствия, что заставляет их многократно повторять попытки добиться желаемого результата во что бы то ни стало. А в долгосрочном плане это небезобидно.

Рассказывают, что граф Алексей Орлов на заданный ему в Берлине вопрос о форме правления в России ответил: “Самодержавие, ограниченное цареубийством”. За достоверность байки ручаться трудно, но смысл в ней заложен глубокий.

Интересы как они есть и как их помнят

Отказ руководства компании от полноценной настройки обратной связи, с одной стороны, упрощает задачу управления. Как так? Очень просто: снижается порог ответственности, если что недоглядели – “авось само рассосется”. Но с другой стороны, резко возрастает неопределенность результатов, да и «свято место не бывает пусто» — на место обратной связи, любого из видов контроля, становится стихийное саморегулирование. А его формы не всегда имеют желаемые очертания. К тому же не во всем стихийные механизмы способны обеспечить развитие предприятия: менеджмент как наука сформировался не зря.

Что же понимается под полноценной обратной связью? Это многоуровневый механизм, в котором упрощенно можно выделить два слоя. Назовем их соответственно первым и вторым контурами управления по аналогии с техническими системами. В них первый контур управления отвечает за простейшую реакцию системы на внешнее воздействие и обеспечивает стабилизацию системы. Наглядный пример – стабилизатор напряжения. Второй контур управления производит отбор и накопление информации из первого контура. Эта информация обрабатывается и накапливается, а затем преобразуется в определенные структуры, которые совершенствуют систему, повышают ее активность и живучесть. Понятно, что вторым контуром управления обладают только очень продвинутые технические системы, оснащенные автоматизированными системами управления.

Если вернуться к компании, то по первому контуру обратной связи ей требуется механизм преобразования мотивов ее сотрудников в какие-либо формы участия. Основной проблемой тут является то, что мотивы людьми не всегда в достаточной мере осознаются. Выход в том, чтобы создать на предприятии обстановку и процедуры, которые побудили бы сотрудников к определенному поведению, а оно, в свою очередь, — к осознанию мотивов. Иными словами, необходимо преобразование их интересов и потребностей в действия, попросту – люди должны знать, как, когда и в какой форме они могут высказывать свое мнение, причем в уверенности, что они будут услышаны.

Другая особенность обратной связи на предприятии состоит в необходимости согласования высказанных интересов, выработки общей линии поведения, принятия удовлетворительного хотя бы для большинства решения. Значит, для эффективного воздействия на руководство требуется также согласование и объединение требований и действий. Это происходит посредством большого числа достаточно простых и привычных процедур: совещаний, выборов, передачи предложений и т.п. Сюда же относятся и более сложные, но гораздо более важные процедуры типа установления системы оплаты труда или утверждение бюджета, в ходе которых производится согласование интересов работодателей и работников или подразделений. Если интересы и потребности не преобразуются в действия или не согласовываются, то в коллективе начинают образовываться «кружки по интересам», отдельные группы со своими целями и задачами. К чему это приводит, большинство наших читателей знает не понаслышке. Возможен и другой феномен, когда появление подобных групп инициируется сверху. Поучительно то, что во втором случае эти группы начинают имитировать обратную связь по типу – не смейтесь, это не смешно! – тоталитарного общества. С непредсказуемыми, но неприятными последствиями для предприятия. Думается, это тоже встречается чаще, чем хотелось бы.

Наличие второго контура обратной связи дает на этом невеселом фоне основание для оптимизма. Через него к процессу управления подключается память, причем в качестве активного участника.

Память делает любой процесс принципиально необратимым и тем самым создает порядок, порой из настоящего хаоса. На место случайных решений становятся те, которые в прошлом приводили к успеху, процедуры стабилизируются, контакты формализуются – и это все в самом лучшем смысле.

Итак, обратную связь на предприятии можно считать хорошей, если:

• Сотрудники знакомы и используют процедуры выражения и согласования своих интересов и потребностей;
• Предприятие имеет активную систему «управления знаниями», которая позволяет одним сотрудникам обращаться к опыту коллег, базе данных прошлых лет или иным источникам необходимой информации.

Когда минус не хуже, чем плюс

К числу наиболее важных характеристик обратной связи относится направление ее влияния на наметившееся отклонение от цели. В зависимости от него обратная связь называется положительной или отрицательной. Отрицательная обратная связь ослабляет рассогласование, если таковое возникло, а положительная – усиливает. В результате «работы» отрицательной обратной связи система (в нашем случае – предприятие) возвращается к прерванной траектории движения, под воздействием положительной – отклоняется все сильнее и сильнее до тех пор, пока система не разрушится либо не включатся механизмы отрицательной обратной связи. Положительная обратная связь, таким образом, играет разрушительную роль и в этом смысле может расцениваться как “плохая”. Но только она способна вывести предприятие из «застоя» и обеспечить ему переход на новый уровень развития. Кстати, один из наиболее простых и наглядных примеров приятной положительной связи – известное правило “деньги идут к деньгам”.

Что же касается обратной связи между предприятием и внешней средой, то еще неизвестно, какой знак тут лучше. С одной стороны, внутри предприятии очень желательно иметь механизмы отрицательной обратной связи для «гашения» неблагоприятных рыночных воздействий, с другой — величайшие маркетинговые открытия сделаны, когда давление рынка только подразумевалось и было воспринято на тончайшем уровне, только за счет усиления сигнала положительной обратной связью.

Кроме направления воздействия, обратную связь можно охарактеризовать такими параметрами, как интенсивность и жесткость. Интенсивность характеризует силу воздействия коллектива на руководство, а жесткость – степень предсказуемости поведения руководителя под воздействием коллектива или рынка. До известной степени жесткость связана с интенсивностью, но не равна ей.

Интенсивность, опять же с известными оговорками, можно измерить частотой подачи обратной связи, а интенсивность – статусом обратной связи с позиций руководства. Под «статусом» в данном случае понимается отношение менеджеров к получаемым сведениям: это для них просто информация к размышлению или некий императив, который невозможно игнорировать?

Чтобы понять, что стоит за этими понятиями и как они сочетаются между собой, давайте разберем основные, граничные комбинации:

• Если интенсивность обратной связи высокая, а жесткость налицо, то мы имеем ситуацию, когда воздействие коллектива на руководство производится часто и сильно, причем руководство склонно удовлетворять предъявляемые ему претензии. Вполне типично, например, для взаимоотношений торговых представителей с непосредственным начальством.
• Если интенсивность высокая, но жесткости нет, то коллектив старается достучаться до руководства, которому эти сигналы, в общем, безразличны. Здесь уже нельзя привести в пример какую-то конкретную профессию или должность, но практически любой из наших читателей с подобной ситуацией знаком.
• Низкая интенсивность означает, что коллектив обратную связь подает редко. Если она жесткая, то руководство к этим редким сигналам прислушивается, если мягкая, то руководство компании и ее коллектив оказываются как бы живущими разными жизнями.

Интенсивность обратной связи распределяется по организованным и стихийным каналам. В нормально функционирующем предприятии обратное воздействие, в основном, отработано соответствующими процедурами и не вызывает напряжения. Если таковых нет, можно ожидать чередования периодов затишья с «бунтами». Происходит это потому, что в отсутствие договоренности о подаче обратной связи она воспринимается как вмешательство в процесс принятия решений вышестоящим начальством, как нарушение субординации. Право высказывать мнение о происходящем в авторитарных системах – признак высокого иерархического статуса, нарушение которого должно быть наказано.

Поэтому, даже если вы – руководитель вполне авторитарный, в ваших же интересах предусмотреть не только процедуры обратной связи, но и критерии, по которым ее можно будет изменить на более или менее интенсивную. Замена бывает целесообразна, т.к. невозможно говорить о преимуществах жесткой или мягкой обратной связи безотносительно к условиям деятельности и целям управления. Абсурд, если руководство решит следовать всем требованиям сотрудников в условиях выживания. Крайне рискованно, если он откажется их учитывать в условиях процветания компании.

Знак желательной обратной связи может периодически меняться. Например, существует некоторый вполне определенный показатель имущественного неравенства, при котором эффективность работы коллектива оптимальна. Он равен 3-4 внутри одного отдела (лучшие должны во столько раз получать больше худших) и 7-8 – между любыми наемными сотрудниками компании. Если этот «коэффициент расслоения» ниже, лучшие теряют заинтересованность в улучшении результатов работы; если выше – копится неприязнь «бедных» к «богатым». В первом случае требуется усилить положительную обратную связь с лучшими, во втором – наладить отрицательную.

Жесткость обратной связи тоже не всегда нужна одинаковая, она поддается регулированию. Например, путем изменения меры подотчетности руководителя среднего звена перед вышестоящим начальством посредством выделения бюджета расходов ЦФО.

Раны надо не скрывать, а лечить…

В управлении предприятием важное значение имеет, помимо этого, явный или латентный, скрытый характер обратной связи, а также ее направленность – требования или поддержка.

В заключение нельзя не упомянуть опасность, которую несет в себе переход от явных форм обратной связи к латентным. Латентная форма – это когда низка и интенсивность, и жесткость обратной связи. Это происходит в том случае, если коллектив разуверился в попытках «достучаться» до руководства компании. Конечно, многое упирается здесь в психологические особенности руководителя и человека вообще: тот, кто подает обратную связь, обычно хочет, чтобы руководитель изменил всего лишь свои действия; тот, кто обратную связь получает, слышит в этих же словах сигнал «изменись сам». Реакция на подобное требование может быть очень и очень агрессивной – особенно если руководитель не видит другого способа действий. После нескольких конфликтов подчиненные уже не решаются довести до сведения руководства реальные проблемы и сбои, а это хорошо маскирует ошибки управления. Поразительно: чем благополучнее руководителю представляется обстановка, тем хуже для предприятия, поскольку он лишен возможности видеть собственные ошибки и адекватно на них реагировать.

Негативная реакция коллектива на решения начальства не всегда выражается в форме митингов, забастовок, пикетов. Даже голосование на совещаниях и анонимные опросы, как показал печальный опыт, не обязательно отражают действительные настроения людей. Недовольство может быть какое-то время даже неосознаваемым и проявляться в неуважении к руководству и его требованиям, нигилизме, низкой мотивации к труду. Подобная ситуация подталкивает порассуждать о низкой корпоративной культуре, посетовать на неисполнительность подчиненных. Типа «если бы все инструкции четко соблюдались, дела бы шли гладко».

На самом же деле все перечисленное – проявления латентной обратной связи, разумная реакция на которую состоит в осознании руководством предприятия самих себя. Трудно, к примеру, ожидать эффективности чрезвычайных мер по повышению эффективности деятельности предприятия или переходу на бюджетное управление, если руководство компании не прислушивается к мнению сотрудников и не способно наладить горизонтальные контакты между ними. И дело тут не только в противоречивых решениях, отражающихся на ходе производства, хотя противоречия закономерно проявляются. Если сотрудник видит, что его мнение не воспринимается, а интересы и потребности не учитываются, он будет всеми способами уклоняться от их открытого проявления, преследуя свои цели потихоньку, но находя моральное оправдание. А люди – существа изобретательные.

И только от руководства предприятия зависит, сумеет ли оно восстановить контроль снизу, без которого нет обратной связи и нет управления вообще.