Роль событий в процессе организационных изменений (модель В.Сатир)

Вирджиния Сатир, семейный терапевт, идеи которой пользуются большой популярностью. Семья — это тоже организация и иногда не такая уж и маленькая. Так что неудивительно — подходы В.Сатир стали использовать специалисты по организационным изменениям.

Процесс перехода в новое состояние

Организация находится в стабильном состоянии, когда показатели ее производительности ведут себя, как синусоида, двигаясь вокруг среднего стабильного значения. Наглядно это изобразили авторы самого полного учебника по управлению изменениям Э.Кемерон и М.Грин на рисунке:

Например, компания приобрела и эксплуатирует некую технологию для производства товаров. Возможно, иногда она дает сбои или требует технического обслуживания, но в целом позволяет довольно точно прогнозировать показатели производительности. Неизбежно в организации присутствует некий уровень недовольства, но он недостаточен, чтобы кардинально, что-то менять.

Согласно В.Сатир, семья (организация) является самоорганизующейся системой (элементы взаимосвязаны и стремятся к восстановлению — У. Матурана и Ф. Варела описали данный процесс в теории аутопоэзиса). Поэтому, когда на каком-то этапе в компанию попадает чужеродный элемент, он может быть отторгнут ею или, наоборот, принят. Продолжая наш пример, в организации узнали о новой технологии. Идея бродит в умах руководства, ее обсуждают и если появляется все больше сторонников, компания заболевает «новой технологией». Внедрение и использование технологии, пришедшей на замену требует формирования новых навыков, что ведет к падению производительности и хаосу в организации (в т.ч. в результате сопротивления). Стремление системы к восстановлению может привести к возврату старой технологии.

Чужеродным элементом для организации могут оказаться самые разные явления. Например, смена руководителя компании. Пришедший варяг также столкнется с сопротивлением со стороны персонала, недоверием и необходимостью пройти проверку на соответствие компании.

Управление внедрением чужеродного элемента

Традиционно под управлением изменением понимают внедрение некого чужеродного элемента, который руководство компании считает необходимым для достижения целей компании. Это может быть автоматизированная система управления, навык продаж, культура доверия и т.д. В связи с этим встают вопросы:

• как устроен процесс внедрения чужеродного элемента?
• как управлять внедрением чужеродного элемента?

Вирджиния Сатир выделяет шесть стадий процесса формирования нового состояния, которые можно проследить, как у отдельного человека, так и организации.

Старый статус-кво — устойчивое состояние компании, в котором каждому сотруднику понятна его роль, будущее можно с большой вероятностью прогнозировать, и ситуация всех устраивает.

При таком отношении трудно что-нибудь внедрить. Согласно К.Левину, требуется «разморозить» организацию, тем самым смягчив встряску от появления чужеродного элемента и вовлекая персонал в изменения.

Появление чужеродного элемента — некой новизны, меняющей ситуацию в организации. В таких обстоятельствах сотрудники не могут оставаться равнодушными и ведут себя в зависимости от отношения к переменам. Те, кто не поддерживает внедрение чужеродного элемента (а таких большинство), сопротивляются изменениям любыми доступными способами. Задачей руководителей является объяснение необратимости начавшихся процессов. Самым убедительным для сотрудников будет личный пример и приверженность первых лиц переменам. Руководители могут предложить яркий, вдохновляющий образ видения, цель, которую разделило бы большинство.

Хаотическая ситуация — непонимание того, что ожидает дальше, каковы новые роли и обязанности сотрудников. В том случае, когда имеется четкий план действий по переходу, уровень хаоса будет сведен к минимуму. Но часто внедрение чужеродного элемента является новой задачей, не имеющей для управляющих известных заранее решений. Сотрудникам компании требуется вера в будущее и их место в нем, они испытывают гнев, страх и желание вернуться в предыдущие состояние (эмоции на этом этапе подробно рассмотрела Кюблер-Росс). Поэтому происходит поиск идеи, которая позволила бы адаптировать чужеродный элемент в организации. Справиться с хаосом можно, если организовать процесс поиска трансформирующей идеи.

Появление трансформационной идеи — понимание того, как можно внедрить и использовать чужеродный элемент на каждом рабочем месте. Это придает людям уверенности и они начинают принимать новизну.  В этот может у перемен становится больше сторонников. Задачей руководителей становится донесение трансформирующей идеи до всех, затронутых переменами.

Интеграция в деятельность — превращение трансформирующей идеи в организационную практику. Сотрудники приспосабливаются использовать чужеродный элемент при решении их текущих задач. Новизна укореняется в обыденность, трансформируя организацию.

Сотрудники ожидают от руководства поддержки в применении чужеродного элемента, разрешении возникающих конфликтов, распределении новых ролей.

Новый статус-кво — эксперименты и исследования предыдущего этапа заканчиваются и уже говорят не о чужеродном элементе, а о новом состоянии компании. Теперь, руководство компании может заняться повышением эффективности и администрированием полученных результатов внедрения.

Модель черного ящика и косяк «черных лебедей»

Человеческое желание все держать под контролем понятно и притягательно. Но насколько возможно будущее подчинить своим хотелкам?

В последнее время модной стала теория «черного лебедя», показывающая как события, которые трудно предсказать, оказывают значительное влияние на будущее. Согласно Н. Талебу такие события редки, и именно к ним можно отнести все значимые исторические и политические события, т.к для экспертов они были неожиданными и только по наступлении получили рациональное объяснение.

В этом случае мы говорим не об управляемом внедрении чужеродного элемента, а о его возникновении «как снег на голову».

Получается, что модель организации представляет собой черный ящик, который косяками атакуют события. Некоторые из них отторгаются иммунной системой (по Киган и Лейхи)  самоорганизации, а другие приобретают трансформирующую идеи и адаптируются.

Такие изменения кажутся неуправляемыми, для специалистов, привыкших во главу управления ставить конкретную измеримую цель.  Но возможны другие способы управления переменами:

• подготовить организацию к любым серьезным встряскам;
• самому создавать допустимые встряски.

Если создать условия для развития самоорганизации, поддерживать «здоровый образ жизни», то она сможет принимать более взвешенные решения, отбирая среди чужеродных элементов те, которые предоставляют возможность и защищаться от тех, которые несут угрозу.