В книге «Трудовые будни: от выживания к вовлеченности» руководитель практики «Социология бизнеса» ЭКОПСИ Андрей Онучин делится опытом, как создать команду, вовлеченную в общее дело. В статье расскажем, как личные ценности, организационный климат и действия руководства влияют на мотивацию и результативность команды. Почитать обо всем подробнее можно в книге.
Что такое настоящая вовлеченность и чем она отличается от трудоголизма
Каждый руководитель мечтает о команде по-настоящему увлеченных сотрудников. Но очень важно не путать это состояние с трудоголизмом — излишней зацикленностью на работе, граничащей с одержимостью.
«Трудоголизм в первую очередь отличает навязчивое стремление —основная черта любой зависимости, отсутствующая у вовлеченных в работу людей. Трудоголики не испытывают положительных эмоций от своей работы, в то время как вовлеченные сотрудники испытывают радость, впоследствии приводящую их к удовлетворенности своей работой и жизнью».
Андрей Онучин
Трудоголики теряют связь с другими сферами жизни, пренебрегают личными интересами и отношениями, не умеют отдыхать. Их беспокойный ум постоянно сосредоточен на профессиональных задачах, что в конечном итоге приводит к выгоранию и потере продуктивности. В отличие от них, вовлеченные работники испытывают чувство энтузиазма и удовлетворения от своей деятельности.
В книге Онучин упоминает модель известного психолога Вилмара Шауфели — 4 состояния, в которых может пребывать человек относительно своей работы:
- Вовлеченность — оптимальное состояние, когда сотрудник полностью погружен в задачи, чувствует энергию и гордость за свои достижения.
- Трудоголизм — патологическая зависимость, работа становится самоцелью, а не средством.
- Выгорание — крайняя степень опустошенности, цинизм, чувство бессмысленности труда.
- Удовлетворенность — нейтральное спокойное отношение к работе.
4 состояния работников по модели Вилмара Шауфели
По-настоящему вовлеченные специалисты обладают несколькими важными признаками. Они получают искреннее удовольствие от процесса, умеют находить позитивные стороны в любых обстоятельствах. Деятельность приносит им ощущение личностного роста и развития способностей. По завершении рабочего дня они не чувствуют упадка сил, а наоборот — прилив энергии от результатов труда.
Однако не стоит путать вовлеченность с полным самозабвением. Увлеченные делом профессионалы осознают необходимость разумного баланса между карьерой и личной жизнью. Они отдыхают, занимаются своими хобби или просто общаются с близкими — это помогает им восстановить ресурсы и вернуться к работе с новыми силами.
Умение создавать атмосферу, в которой сотрудники с радостью отдаются общему делу, но при этом сохраняют гармонию — ключевой навык руководителя.
Эволюция труда из материалов ЭКОПСИ
Как личные ценности поколений влияют на мотивацию
Автор подчеркивает, что сегодня работа — это не столько способ выживания, сколько средство самореализации и поиска смысла жизни. При этом разные поколения предъявляют к трудовой деятельности различные требования в соответствии со своей системой ценностей.
«Мы обнаружили существенные отличия между представителями разных поколений в исключительно важной сфере — связи между приложенными усилиями и возможностью заработка. «Игреки» больше старших поколений склонны верить в справедливое устройство системы мотивации и мира в целом».
Андрей Онучин
Поколение X (1960-1980 гг.) высоко ценит стабильность, преданность компании и вертикальный карьерный рост. Представители этого поколения готовы работать сверхурочно, им важен статус, связанный с должностью и зарплатой.
Последующее поколение Y или «миллениалы» значительно больше ориентированы на баланс между работой и личной жизнью. Они хотят гибких графиков, удаленной занятости и возможностей для саморазвития. Деньги также имеют значение, но не на первом месте.
А вот молодое поколение Z, которое только начинает выходить на рынок труда, делает акцент на самореализации в работе. Для них принципиально важны корпоративная ответственность, этичность компании и ее ценности. Представители этого поколения требуют интересных вызовов и готовы жертвовать высокой зарплатой ради смысла в труде.
Распределение поколений в трудоспособном населении РФ, из материалов ЭКОПСИ
Другими словами, для повышения вовлеченности персонала руководителям необходимо учитывать ценности всех поколений сотрудников и формировать соответствующую организационную культуру. Только так можно добиться их истинной вовлеченности и самоотдачи на рабочем месте.
Корпоративная философия должна быть не просто для галочки, а реально работать. Тогда работа будет приносить сотрудникам не только деньги, но и моральное удовлетворение.
Роль руководителя
Стиль управления определяет климат в команде — будет ли он способствовать энтузиазму и самоотдаче сотрудников или, наоборот, погрузит их в апатию и разочарование.
«Если сотрудник верит в компетентность руководителей, в их способность эффективно выстраивать деятельность, то он верит и в то, что порученная ему работа не бессмысленна, а значима и ценна для компании».
Андрей Онучин
Авторитарный стиль с диктатом сверху редко создает почву для искренней увлеченности трудом. Люди в такой среде воспринимают работу как повинность, да и сама атмосфера пронизана недоверием и страхом ошибиться.
Онучин подчеркивает, что более продуктивен демократический подход, который предполагает делегирование полномочий и совместное принятие решений. Команда гораздо больше проникается корпоративным духом, если чувствует свое влияние на процессы компании.
Но одного стиля недостаточно — руководитель должен обеспечить команду всеми необходимыми условиями для эффективного функционирования. Это и адекватное техническое оснащение, и организация рабочего пространства, и обучение требуемым навыкам, и предоставление достаточных полномочий для исполнения задач.
Взаимосвязь показателей и результатов исследования вовлеченности, из материалов ЭКОПСИ
Большое значение имеет атмосфера открытости и конструктивного диалога. Возможность свободно высказывать свое мнение, конструктивно критиковать и вносить предложения вселяет в сотрудников чувство сопричастности и ответственности за общее дело. В то же время очень важно, чтобы усилия и достижения команды отмечались и получали заслуженную похвалу. Ничто так не разрушает приверженность персонала, как игнорирование руководством его успехов.
Но главным условием вовлеченности служит атмосфера доверия между руководителями и командой. Только при обоюдном уважении и открытости возможны самоотдача и энтузиазм в работе. Лидеру нужно демонстрировать честность и последовательность в своих действиях, доказывать приверженность общим ценностям.
Чек-лист: что делать руководителю, чтобы повысить вовлеченность команды
- Найдите точки соприкосновения. Выстроить гармоничные отношения с разновозрастным персоналом — целая наука. Старшее поколение жаждет стабильности и статуса. Миллениалы мечтают о балансе жизни и работы. А молодежь горит энтузиазмом самореализации. Ваша задача — услышать каждого и удовлетворить запросы единой корпоративной культурой.
- Станьте вдохновителем. Лидер — это маяк для команды. Проложите курс к общей цели своим примером неподдельной увлеченности и энергии. Зажгите в сотрудниках жажду совершенствования и веру в смысл общего дела. Притягательная миссия компании — ваш главный козырь.
- Поверьте в таланты. Каждый сотрудник — потенциальный мастер своего дела. Развивайте этот талант, дайте команде возможность для роста, инициативы и самореализации на максимум способностей. Не душите потенциал контролем.
- Создайте рай для эффективности. Высокая производительность и здоровая увлеченность трудом возможны только в благоприятных условиях. Обеспечьте эргономику, комфорт и все условия для полной отдачи на работе. Не забудьте и про нематериальную мотивацию — похвалу, признание, перспективы.
- Вспомните, что вы — человек. Деловые качества — не все, что требуется руководителю. Проявляйте сочувствие, понимание и открытость к диалогу. Прислушивайтесь к «боли» коллектива. Эмоциональный интеллект — залог доверительных отношений с командой.
- Задайте моду на драйв. Энтузиазм заразителен. Создавайте в офисе атмосферу вовлеченности и азарта от общего дела. Корпоративные ивенты, ценности командного духа и непринужденного общения — все это формирует культуру, где работать не просто престижно, а круто.
Оставить комментарий