На рынок труда вышло новое поколение – молодые люди, рожденные в 1997–2012 годах. Какие они сотрудники, в чем особенность их поиска работы и взаимодействия с руководителем и командой?

Наталия Венерова (Сторожева), генеральный директор, «Перспектива», Москва, e-xecutive.ru


Итак, для зумеров неважно долгое, постепенное выстраивание карьеры. Их совершенно не мотивирует вариант прийти в компанию на начальную позицию, стажером и год за годом наращивать компетенции, поднимаясь в должности и зарплате. При найме на работу они четко обозначают желаемую должность и зарплату. Часто это соответствует среднерыночным зарплатным показателям в отрасли и раздражает нанимателей. Закономерная реакция начальника поколения Х: «Но у вас совсем нет опыта, такую зарплату мы платим сотрудникам со стажем 5-7 лет!».

Такая разница в подходах порождает конфликт и непонимание. В результате часто зумеры отказываются от предложений с низкой, по их мнению, зарплатой. И продолжают, например, жить с родителями, порождая разговоры об их инфантильности. Реагируя на ситуацию, работодатель начинает искать «другую молодежь», не до конца осознавая, что это – типичное поведения для «зетов».

Еще один важный аспект: поколение Z избегает рутины. Однообразие их раздражает, они считают, что, выполняя такую работу, тратят время своей жизни напрасно. Поэтому легко могут бросить работу, даже если проходили длительный отбор и обучение. Для зумера, устроившегося продавцом-консультантом, нормально отказаться от работы по причине «низкой проходимости точки». И фиксированная плата «за выход» не решает проблемы, зумер признается: «Мне скучно, и я пойду поищу себе что-то еще». Они не держатся «за место», по крайней мере, пока они еще молоды, могут рассчитывать на поддержку родителей, не создали собственных семей, не обросли кредитами и ипотеками.

Зумеры не любят напрягаться ни физически, ни эмоционально. Они не готовы к тяжелому физическому труду. Например: рассказывать покупателям о товаре – да, а разгружать коробки на складе и перемещать товар по магазину – нет. Переработки, необходимость выйти пораньше и уйти попозже их раздражает и вызывает сопротивление. Они могут прямо сказать руководителю, что надо все организовать по-другому, а не устраивать авралы и нагружать сотрудников.

Зумеры хотят получать удовольствие здесь и сейчас. Если работа не интересна, не увлекательна, не приносит приятных эмоций, мотивация зумера падает до нуля. Эмоции вообще очень важны и воспринимаются как базовая ценность. Зумер не будет терпеть скуку, а тем более грубость от коллег или руководства ради денег или продвижения по службе. Эмоциональный негатив они воспринимают как агрессию, нарушение личных границ, а это уже святое. Зумер на полном серьезе может обосновать уход с дежурства тем, что «ему стало неприятно находиться рядом с этим человеком», или потребовать компенсации в виде отпуска или отгула за «период негативного общения с недовольным клиентом», объясняя это необходимостью восстановить душевное равновесие.

Зумеры хотят видеть смысл и результат (см. ниже феномены поколения Z) своей деятельности. Они не готовы быть просто винтиками в большом механизме, им важно понимать смысл своей работы, и видеть результат своих усилий. Если зумера «зажигает» задача, он полностью преображается, будет усердно работать, искать информацию о товаре или услуге, с которым работает, заниматься самообразованием, нарабатывать новые навыки. Он может показать очень впечатляющие результаты и приятно удивить своего руководителя, но лишь при условии интересной и воодушевляющей задачи.

Зумеры предпочтут работать удаленно или иметь гибкий график. Их жизнь состоит из множества увлекательных вещей: общения с друзьями, спорта, хобби, разнообразных мероприятий и работа – далеко не самое главное. Они могут уже при первой встрече заявить работодателю, что во вторник и четверг будут приходить позже, потому что с утра тренируются в спортзале. А раз в месяц устраивать себе выходной посреди недели, чтобы психологически разгрузиться. В парадигме мышления зумера бизнес должен учитывать интересы и требования человека.

Как выстраивать работу с поколением Z

  1. Понять, что это не «странный кандидат» или «низко мотивированный сотрудник», это целое поколение людей, выращенное родителями-Х. Это результат «педагогики иксов» постоянно оберегавших своих детей от трудностей и проблем, предоставлявших им огромное количество ресурсов для развития, постоянно хваливших и внушающих идею об исключительности.
  2. Принять факт, что от Z-поколения невозможно укрыться, как от плохой погоды и «пересидеть» кадровую проблему. Рынок активно наполняется представителями этого поколения и во многих «цифровых» профессиях никто, кроме зумеров, работать не сможет.
  3. Учиться взаимодействовать. С ними нужно учиться строить диалог, понимать, как они устроены, что ими движет, как они мыслят и принимают решения. Как бы странно это не звучало, но руководителю поколения X или Y желательно создать аккаунты в TikTok и Instagram и пытаться понять, что за жизнь там происходит, посмотреть несколько молодежных сериалов и подписаться на музыкальный контент. Возможно, это не будет увлекательно, но даст представление о том, как мыслит и что ценит новое поколение.
  4. Сформулировать для себя и проработать базовые характеристики зумеров: цифровой формат жизни, стремление не читать, а смотреть – они предпочитают видеоконтент текстовому, высокая потребность в приятных эмоциях и личном комфорте, стремление к свободе и желание работать удаленно, по гибкому графику, парадигма «здесь и сейчас, все и сразу».
  5. Учитывать, что для зумеров цифровой мир так же реален, как и «офлайн». Порой они не чувствуют четкой границы между этими реальностями. Они могут не воспринимать руководителя, отправляющего распоряжения по электронной почте, предпочитая контактировать в мессенджерах, или поссориться с коллегой из-за ситуации в компьютерной игре.
  6. Следить за качеством коммуникаций. Зумеры, очень общительные в интернет-пространстве, могут быть замкнутыми и стеснительными в живом общении. Как это ни парадоксально, но их коммуникативные навыки у них хуже, чем у представителей поколения Y (миллениалов) и, тем более, Х (иксов).
  7. Поддерживать их мотивацию. Без мотивации и позитива зумер как сотрудник малопродуктивен, а подчас и бесполезен. Ему нужно ставить конкретные и короткие задачи, простые и легко поддающиеся объективной оценке. Давать возможность для свободы, творчества и самовыражения, но привязывать это к конечному результату.

Четыре феномена поколения Z

Алексей Уланов, начальник участка, СИПстрой, Москва, e-xecutive.ru


В своей управленческой карьере мне приходилось взаимодействовать с поколениями беби-бумеров (1940-1959 года рождения), поколением Х (1965-1980 года рождения), поколением Y (1981-1996 года рождения), с поколением Z не сталкивался в силу его малой представленности на рынке труда. Тем не менее тренд на увеличение численности поколения Z имеет место быть. Психологи и отдельные работодатели отмечают специфические проблемы в управлении этими людьми. Соответственно управленцам надо быть готовым к этим вызовам.

Как уже сейчас научиться управлять зетами, если их нет в ближайшем окружении? Нетривиальная задача, не так ли?

Современная психология группового взаимодействия предлагает решать проблемы при помощи игротехнологий. Суть метода проста: вместо реальной деятельности проводится игра. Наблюдая за моделями поведения в рамках игрового взаимодействия: личность-социум, личность-группа, группа-социум, можно выделить типовые ошибки и преимущества, присущие поколению Z вообще, проработать риски, проблемы и мероприятия, купирующие их.

Для проведения сценарной игры мы собрали группу молодых людей из 16 человек. Обозначили проблемы необходимости выбора перспективных проектов для личной деятельности. Была прочитана лекция о пакетировании технологий в технологические уклады и рентабельности занятия каждым из этих технологических пакетов. Сделан исторический обзор самых успешных корпораций в сопоставлении с технологиями, которыми они занимались.

После этого мы разбили участников на 4 группы. Провели 6 сценарно-ролевых игр по технологическим укладам в различное историческое время. Каждая игра проходила по 9 – ходовому сюжету со следующими групповыми ролями: инноваторы, противники инновации, потребители инноваций и власть как владелец территории, где эта инновация внедряется.

В рамках игровых сессий участники практически дословно сформулировали все основные доводы, контраргументы, провели саботажные действия, имеющие место в реальной истории развития технологий. А отдельные технологические пакеты власть как владельцы территорий запретила внедрять, опасаясь социальных проблем ими вызываемых.

Недекларируемой целью данной игры была выработка у участников семантико-когнитивного поля, способствующего оценке и выбору технологически перспективных личных проектов, а также понимания необходимости заворачивать свои личные проекты на перспективной технологической платформе в данное историческое время.

На вторую сценарно ролевую игру мы собрали группу молодых людей из 12 человек. Обозначили связь первой игры со второй, важность выбора личного проекта, важности и ответственности за этот выбор. Была прочитана лекция о четырех исторических кризисах человечества. После каждого кризиса была проведена игровая сессия, в рамках которой четыре группы презентовали друг другу различные пути выхода из кризисных ситуаций. Участники очень красноречиво отстаивали свои позиции друг перед другом. После презентаций участников следовала вводная ведущего о том, как в реальной истории сложилась ситуация по данным группам и стратам.

Недекларируемой целью данной игры была выработка понимания важности выбора какого-либо варианта и важности этого выбора в будущем как для себя, так и для своих потомков.

Из числа участников первой сценарной игры был выбран ведущий следующих игр, принадлежащий к поколению Z. Мне интереснее было отработать методико-инструктивную модель коммуникации с поколением, и со стороны смотреть на разворачивающиеся процессы, хотя провести игры самому было бы проще, чем в короткий срок подготовить ведущего.

Для проведения третьей сценарной игры мы собрали группу из 10 молодых людей. Обозначили проблемы важности разворачивания личных проектов с учетом имеющихся на доступной территории ресурсов, а также умение оценки имеющихся на территории избыточных и дефицитных ресурсов как одно из ключевых для проектной деятельности. Читались небольшие лекционные модули, после каждого модуля проводилась сценарно-ролевая игра. В игровых сессиях участники, находясь в разных географических локациях и стратах населения, выбирали и отстаивали свой выбор с позиции ресурсности:

  • персоналию (в игре это была правильная жена);
  • личный проект, инициированный с позиций избыточных на территории ресурсов;
  • личный проект, инициированный с позиции поставки в локацию недостаточных ресурсов.

Недекларируемой целью данной игры была выработка у участников связи между успешным проектом и избыточными ресурсами, на базе которых эти проекты разворачивать.

Ведущего второй игры, представителя поколения Z, я решил прокачать на уровень выше. Помимо освоения теоретического материала по игре и разбора игровой механики, я натаскивал на уровень организатор игрового мероприятия. Разбирали поэлементно алгоритм организации мероприятия, что такое прямые результаты, что такое промежуточные, что надо сделать важного и неочевидного, чтобы мероприятие вписалось в дальнейшую жизнь организаторов, участников и окружающих людей. На это было потрачено изрядное количество времени и усилий, несоизмеримое с самостоятельным выполнением этих несложных для меня задач.

Итоги и выводы

В целом можно с уверенностью утверждать, что феномены поколения Z существуют и руководителям необходимо их учитывать в управленческой деятельности.

Четыре основных отличия Z-тов от других поколений:

  1. Обесценивают опыт. Поколение Z настолько быстро ищет информацию и способно к обучению, что оно обесценивает опыт. В его понимании всему можно научиться и разобраться очень быстро.  Не надо делать из опыта некий фетиш. Предыдущие поколения, опираясь на свой опыт, считают, что за такое короткое время можно только нахвататься по верхам.
  2. Обесценивают иерархичность в коллективе. Предыдущие поколения опирались на инстинктивные модели поведения: вожак, старшая особь, низкоранговая особь и пр. Поколение Z, оторванное от подобного социального взаимодействия, при попытке трансляции иерархичных программ, в ужасе покидает площадку взаимодействия, потому что не знает, что это вообще такое.
  3. Переносят социальное взаимодействие в интернет. Социальные сети и интернет для поколения Z не является улучшенной версией записной книжки с окошком для отправки сообщений, а воспринимается такой же реальной площадкой взаимодействия, как лавочка во дворе для предыдущих поколений. Быть доступным в соцсети для них почти тоже самое, что находиться за соседним столом в офисе.
  4. Не привязываются к коллективу при достижении целей и задач личности. Поколение Z спокойно разрывает социальные связи и покидает коллектив.

В остальном они похожи на старшие поколения, и даже во многих аспектах лучше. Учитывая вышеперечисленные аспекты, утверждаю: «Работать с поколением Z можно и нужно».