«МЯГКИЕ» И «ЖЕСТКИЕ» КАЧЕСТВА ЛИДЕРА КОМПАНИИ

В статье рассматривается проблема востребованности «мягких», коммуникативных качеств (soft skills) и «жестких», профессиональных качеств (hard skills) бизнес-лидера. Особое внимание уделяется понятию «мудрость» как одному из основных качеств лидера. Представлен обзор различных подходов к изучению данной проблемы, а также приводятся результаты трех эмпирических исследований, основанных на анкетировании руководителей компании, интервью со специалистами по управлению персоналом, опросе около 200 студентов СПбГУ. Проанализировано понимание руководителями (топ-менеджерами) востребованности ключевых качеств лидера, а также описана студенческая трактовка понятия «мудрость». Актуальные качества лидера невозможно представить единым «списком», поэтому предпринята попытка найти ответ на вопрос о том, какие из них сегодня наиболее востребованы.

Денисов Александр Федорович, Цыбова Виктория Сергеевна «мягкие» и «жесткие» качества лидера компании // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. 2018. №3. cyberleninka.ru

ВВЕДЕНИЕ

Проблема лидерства актуальна во всем мире — компании осознают, что эффективность их деятельности зависит от того, насколько успешно разработана стратегия, как осуще­ств­ляется руководство компанией, какие лидерские особенности характерны для руко­во­дителя, поскольку все это, вместе взятое, ведет организацию к получению конкурентных преимуществ. Известны различные концепции и подходы к тому, какими ключевыми качествами должны обладать лидеры современных компаний. Расхождения во взглядах обусловлены и национальной спецификой, и возрастными особенностями, и пониманием того, что такое ключевые качества бизнес-лидера. В настоящее время в организациях большое внимание уделяется пониманию главных качеств лидера, поиску оптимального соотношения между «мягкими» и «жесткими» качествами («soft» и «hard» skills). В этой сфере на первый план выходят зарубежные и отечественные исследования, ставящие целью не только выявить разумное соотношение этих качеств, но и определить наиболее важные лидерские качества, способствующие продвижению компании на рынке.

В статье рассматривается проблема соотношения ключевых качеств лидера и представлены результаты теоретического анализа зарубежного опыта и эмпирических работ по затронутой проблематике.

В теоретической части анализируются понятия «мягкие» и «жесткие», гибкие и формализованные профессиональные качества, а также их трактовка различными авторами. Основное внимание уделено понятию «мудрость», которое достаточно редко встречается при анализе лидерских качеств. В практической части продемонстрированы материалы трех исследований.

Первое из них посвящено анализу восприятия качеств лидера российскими руководителями и топ-менеджерами, заинтересованными в развитии и эффективности компаний. Особенно важно было определить те неявные качества, которые топ-менеджеры считают присущими бизнес-лидерам. Второе — охватывает анализ востребованности «мягких» и/или «жестких» качеств при отборе топ-менеджеров в крупной российской компании (ПАО «Газпром нефть»). Третье исследование затрагивает трактовку понятия «мудрость», поскольку мудрость является одной из неотъемлемых характеристик современного бизнес-лидера.

Цель статьи — сопоставить понимание зарубежными специалистами в области лидерства и российскими топ-менеджерами того, что можно считать важными лидерскими качествами, а также роли «мягких», личностных качеств в их числе.

Статья состоит из четырех частей. Первая посвящена теоретическому обоснованию проблемы, анализу работ зарубежных и российских специалистов в области лидерства, изучающим такие качества лидера, которые позволяют достигать эффективности в бизнесе. Во второй части рассмотрены «мягкие» и «жесткие» качества лидера, а в третьей — понятие «мудрость» как качество бизнес-лидера. В четвертой части приведен анализ исследований, направленных на проверку предположения о влиянии «жестких» и «мягких» качеств на успех бизнес-лидера. В заключении обсуждаются полученные результаты, их практическая значимость, а также ограничения проведенного исследования.

ЛИДЕРСТВО: ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

Когда речь заходит об оценке лидерских качеств, исследователи в области менеджмента все чаще опираются на понятие «компетенция» (competence), хотя еще недавно предпочтение отдавалось понятиям «навыки» и «знания». Такой подход имеет свои ограничения, поскольку вариативность индикаторов, характеризующих ту или иную компетенцию, нередко затрудняет понимание ее сути.

Один из основателей компетентностного подхода Р. Бояцис пишет о том, что компетентность является важной характерной чертой индивидуума, которая обус ловливает эффективность выполнения работы [Boyatzis, 1982]. Однако трактовки сущности понятия «компетенция» могут быть различными. Например, Д. Браттон считает, что компетенция — это некий навык, мотив, знание, минимально необходимые для осуществления работы [Bratton, 1998].

В данной статье под компетенцией подразумевается набор личностно-поведенческих характеристик, обусловливающих эффективность лидера. Для более полного понимания эффективности руководителей — в контексте лидерства — необходимо рассмотреть имеющиеся трактовки лидерских компетенций. Так, в своей классической статье Г. Левинсон предложил широкий перечень лидерских качеств, которые он разделил на три группы: когнитивные (thinking); эмоциональные и коммуникативные (feelings and interrelationships); направленные на внешнее поведение (outward behavior characteristics) [Levinson, 1980]. Список составлен по результатам опроса топ-менеджеров, отметивших именно эти качества как базовые лидерские компетенции (табл. 1).

Согласно Левинсону, в профессиональной деятельности значимость и востребованность того или иного качества могут меняться в зависимости от конкретных задач лидера. Например, при применении в исследованиях факторного анализа качества (в зависимости от выраженности того или иного из них) объединяются в различные кластеры. Как отмечает автор, любая модель всего лишь «гид» при оценке лидера или специалиста.

Российские представители компании C enter for Creative Leadership (CCL) по результатам исследования ведущих топ-менеджеров из списка Fortune 500 (оценка деятельности и метод «360 градусов») составили свой перечень наиболее значимых лидерских качеств. Необходимо отметить, что основные качества из модели Левинсона упоминаются и в исследовании CCL. Поэтому далее приводятся только те лидерские компетенции, которые не рассматриваются Левинсоном:

• управление изменениями;
• толерантность к другим культурам;
• уважительное отношение к индивидуальности, личности;
• способность к быстрому обучению;
• поддержание баланса между работой и личной жизнью;
• развитие и поощрение сотрудников;
• управление, основанное на партисипативности (вовлеченность сотрудников);
• использование личного обаяния и чувства юмора в межличностных отношениях;
• наличие ресурсов и способность обеспечивать ими в случае необходимости;
• адекватная самооценка, потребность в самосовершенствовании;
• умение переводить видение компании в систему реалистичных задач.

Таблица 1. Лидерские компетенции и их индикаторы по Г. Левинсону

[Levinson, 1980].

Этот дополнительный перечень позволяет представить вектор развития лидерских компетенций, наиболее характерных для российских топ-менеджеров, возглавляющих известные компании или проекты [Бражник, 2010].

«МЯГКИЕ» И «ЖЕСТКИЕ» КАЧЕСТВА ЛИДЕРА

Оценка лидерского потенциала предусматривает разделение качеств лидера на две составляющие — «мягкие» (soft skills) и «жесткие» (hard skills) [Gillen, 2012]. «Жесткие» качества характеризуют знания, необходимые для успешной работы в различных областях деятельности (маркетинг, ИТ-технологии, финансы и т. д.), а «мягкие» — это целый пласт личностных качеств, которые либо даны человеку от природы, либо недостаточно выражены и требуют развития.

Выступая в апреле 2017 г. перед сотрудниками и студентами Высшей школы менеджмента СПбГУ, председатель правления IBM Х. ван Доренмален поделился своим видением лидерства^[1] gsom.spbu.ru Он назвал три основные отличительные черты, которыми в целом обладает успешный лидер в наше время, — гибкость, любопытство и открытость к изменениям. С профессиональной точки зрения успешный лидер когнитивной эры к 2020 г. должен обладать навыком комплексного подхода к решению задач, критическим мышлением, креативностью, умением работать с людьми, эмоциональным интеллектом и т. д. В целом все выступление прошло под лозунгом «Мягкие навыки продолжают быть востребованными!». «Наставления» ван Доренмалена для успешной работы лидера выглядят так:

• «Личностный подход работает лучше всего: не забывайте работать с каждым лично»;
• «Команда — лучше, чем группировка: создавайте и работайте в командах, которым интересно вместе идти к общей цели»;
• «Двигайтесь в будущее, учитесь на ошибках»;
• «Не оправдывайте недостаток производительности»;
• «Используйте слова, понятные вашим собеседникам»;
• «Не будьте высокомерны»;
• «Не полагайтесь на посторонних, у них в душе нет вашей заинтересованности»;
• «Найдите свой баланс между личным и профессиональным»;
• «Следите за технологиями — завтрашние лидеры должны быть технологически подкованы»;
• «Будьте прагматичны, но не идеологичны».

Результаты исследования, проведенного в Гарвардском университете и Стэндфордском исследовательском институте (Stanford Research Institute), оказались весьма информативными. Они свидетельствуют о том, что вклад «жестких» качеств в профессиональную успешность сотрудника составляет всего 15%, тогда как «мягкие» определяют оставшиеся 85%. Руководство большинства компаний стремится к тому, чтобы нанимать, удерживать и продвигать работников с высоким уровнем развития «мягких» качеств. Конечно, это не означает, что конкретные технические, профессиональные знания, относящиеся к данной области деятельности, т. е. «жесткие» качества, не нужны, но их недостаточно для карьерного роста и для успешного решения тех разнообразных задач, которые возникают перед сотрудником в процессе достижения целей, поставленных компанией [Иванов, 2010].

В работе [Godin, 2017] речь идет о сравнительном анализе организаций, имеющих близкие стратегии, схожий профессиональный уровень сотрудников, но в итоге — разные результаты. С. Годин считает, что менее успешные организации игнорируют влияние «мягких» качеств на достижение успеха, т. е. ориентированы на то, что лидер в основном должен быть просто хорошим профессионалом. Недостаточно делать установки лишь на профессиональный потенциал. То, что на самом деле отличает процветающие организации от тех, которые пытаются преодолеть трудности, — это не всегда измеримые отношения, восприятие других людей и себя. Автор подразделяет «мягкие» качества на пять групп и для каждой из них приводит индикаторы, описывающих эти качества (табл. 2).

Таблица 2. Группы «мягких» качеств по Годину

[Godin, 2017].

Итак, согласно Годину, самоконтроль, продуктивность, мудрость, проницательность и влияние являются важными личностными качествами лидера.

Компания GMAC (Graduate Management Admission Council)^[2], которая осуществляет прием экзамена GMAT (Graduate Management Admission Test), в 2016 г. провела исследование и пришла к выводу о том, что выпускники МВА имеют сильные аналитические способности, способности к сбору и количественному анализу информации, однако им катастрофически не хватает таких навыков, как стратегическое мышление, письменное и устное общение, лидерство и адаптивность.

Graduate Management Admission Council — международная некоммерческая организация, созданная с целью развития и продвижения бизнес-образования, научной систематизации данных о поступлениях в бизнес-школы и на программы обучения MBA и предоставляющая абитуриентам и образовательным учреждениям ряд специфичных инструментов и сервисов на этапе поступления.

Весьма актуальной является дискуссия о лидерстве в парадигме «злой — добрый», причем некоторые специалисты в области управления человеческими ресурсами полагают, что для эффективности российских компаний угрозу представляют оба типа руководителей: злого — боятся, доброго — не уважают [Жигач, 2017]. В этой связи целесообразно рассматривать лидерство с точки зрения баланса качеств, необходимых для эффективного руководства.

Т. Стэнли проанализировал результаты опроса 733 мультимиллионеров США, в ходе которого предложил распределить в порядке убывания факторы, позволяющие добиваться успехов. Выяснилось, что первые места отводятся таким факторам, как поддержка семьи, дисциплина, высокая работоспособность, честность, умение взаимодействовать с людьми. Именно их, по мнению автора, следует относить к «мягким» качествам, которые во многом определяют профессиональный успех [Батлер-Боуден, 2000].

Необходимо отметить, что составить универсальный список качеств, которые разные исследователи называют «мягкими», довольно сложно. Существует общее представление о том, что это личностные качества, позволяющие эффективно взаимодействовать с окружающими, но, как правило, каждый автор приводит свою детализацию «мягких» качеств.

Например, с июня 2014 по июнь 2015 г. компания Linkedin (одна из самых крупных сетей по установлению деловых контактов) проводила исследование о том, какие качества компании относят к «мягким» [Top 10 most in-demand soft skills, 2016]. Это — коммуникационные навыки, организационные навыки, умение работать в команде, пунктуальность, умение критически мыслить, креативность, умение быстро адаптироваться, дружелюбие. Кроме того, в ходе анализа были выделены отрасли, в которых особенно ценятся «мягкие» качества, а именно: гостиничный и ресторанный бизнес, спорт, бытовые услуги, торговля, консалтинг.

Еще одно информативное исследование в данной области было осуществлено Департаментом труда и промышленности штата Гавайи (США) [Soft Skills…, 2015]. Оно расширяет представление о том, в каких областях деятельности наиболее ценными являются «мягкие» качества. Среди них — здравоохранение, информационные технологии, строительство и индустрия гостеприимства. Согласно модели исследования, в каждой из указанных областей определялись эксперты из числа работодателей (всего 125 человек). Им был предложен список из десяти «мягких» качеств, которые нужно было проранжировать в интервале от 1 до 10 баллов; 1 балл соответствовал самому важному качеству; в случае необходимости они могли добавить те качества, которые отсутствовали в списке оцениваемых, но были важны, с их точки зрения. Далее вычислялся средний рейтинг.

Наиболее важные «мягкие» качества по результатам исследования представлены в табл. 3.

Таблица 3. Наиболее важные «мягкие» качества лидера, по отраслям

[Soft Skills…, 2015].

В [Виханский, Миракян, 2018] речь идет о проблемах лидерства в российских компаниях, ориентированных скорее на жесткую конкуренцию, чем на сотрудничество и развитие персонала. В российской практике можно найти компании, в которых вопрос о том, имеют ли значение для их успеха личностные качества, даже не ставится. Вместе с тем в статье описан опыт компании « ВкусВилл» и ее принципы: «главное в компании — это довольные люди, а не деньги; на первом месте — саморазвитие и духовные ценности, а все материальное — на втором; главное качество сотрудника компании — это любовь к людям; жесткая иерархия не нужна — люди работают лучше без административного давления; работа должна приносить удовольствие и помогать развиваться партнерам; ключевые разделяемые ценности — честность, доверие, ответственность, взаимопомощь, социальная значимость» [Виханский, Миракян, 2018, с. 136]. Таким образом, основатель компании, став ее лидером, в своей управленческой деятельности гармонично практикует сбалансированный подход, в котором значительное место занимают «мягкие» качества. К сожалению, таких примеров пока немного, но то обстоятельство, что необходимость меняться в этом направлении осознается современными российскими лидерами, может оцениваться лишь позитивно.

А. Русзала [Ruszala, 2004], говоря об успешных руководителях, обращает внимание на то, что они, как правило, обладают набором «мягких» качеств, которые крайне важны при управлении компанией и определяют его эффективность. Перечень личностных навыков, характеризующих эффективного руководителя, приведен в табл. 4.

Таблица 4. Личностные качества лидера и их индикаторы по А. Русзале

[Ruszala, 2004].

Итак, для эффективного управления очень важны «мягкие» (личностные) качества руководителей.

МУДРОСТЬ КАК КАЧЕСТВО ЛИДЕРА

Анализируя «мягкие» качества лидера, особое внимание следует уделить понятию «мудрость». В отечественных исследованиях по лидерству оно практически не рассматривается. В конце XX в. ученые, изучающие психологию мудрости, пришли к заключению, что его нельзя связывать только с когнициями, в частности с высокими интеллектуальными достижениями. Личностные факторы — открытость опыту, интерес к другим — играют большую роль в способности предвидеть будущее [Знаков, 2016]. В своей работе М. Эпштейн отмечает, что мудрость трактуется современными учеными как «поиск лучших мнений в отсутствие точных знаний» [Эпштейн, 2004, с. 794].

Оригинальная точка зрения на проблему мудрости представлена Л. И. Анциферовой [Анциферова, 2004]. Одна из анализируемых сторон мудрости состоит в том, что ее психологическим основанием является дар предчувствия, предугадывания, чувствительность к близости неожиданного. Следовательно, оптимальные решения в условиях присущей миру неопределенности вряд ли возможны, а именно их и необходимо принимать хорошему лидеру, что предполагает наличие у него интуиции, способности прогнозировать возможные варианты развития ситуаций, которая основана не только на знании, но и на чувственном постижении мира и себя в мире. Кроме того, важной психологической характеристикой мудрого человека является его эмоциональная зрелость, устойчивость и уравновешенность. К мудрости также относят взвешенные суждения и советы при интерпретации трудных жизненных ситуаций.

Согласно [Smith, Baltes, 1990], к наиболее значимым характеристикам мудрости можно отнести:

• умение анализировать различные ситуации, опираясь на свой жизненный опыт;
• обширные знания, позволяющие выносить зрелые суждения и давать обоснованные советы;
• контекстуальность — знание о том, что жизнь протекает в различных социальных, общественных, межличностных контекстах и на разных уровнях индивидуального развития;
• релятивизм — знание о том, что ценности, цели и приоритеты разных людей и различных социальных групп значительно отличаются друг от друга;
• знание об относительной недетерменированности и непредсказуемости жизни, порождающее разные способы управления жизненными сценариями.

С точки зрения П. Балтеса, мудрость — это экспертная система знаний, ориентированная на практическую сторону жизни и позволяющая выносить взвешенные суждения и давать полезные советы по жизненно важным или неясным вопросам. Мудрость обладает пятью основными особенностями, такими как: 1) связь с решением важных, жизненных вопросов; 2) высокий уровень используемых знаний; 3) сбалансированность знаний, которые могут применяться в особых ситуациях; 4) сочетание ума и добродетели, которое может использоваться как для блага отдельного человека, так и для человечества в целом; 5) мудрость как качество легко распознается другими людьми [Балтес, 1994].

Итак, мудрость определяется не возрастными характеристиками и не обязательно привязана к опыту работы. Но в обществе, скорее всего, доминирует консервативное понимание того, что такое мудрость. Вряд ли можно найти одинаковое представление о том, является ли данное качество действительно значимым при управлении организацией и должен ли современный руководитель обладать мудростью.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ «МЯГКИХ» И «ЖЕСТКИХ» КАЧЕСТВ ЛИДЕРА

Для оценки управленческих процессов в российских компаниях необходимо выяснить национальную специфику лидерства: что признается самими российскими руководителями в качестве сильных и слабых сторон лидера? Именно это понимание и будет способствовать развитию лидерства. Проведенное исследование включало четыре этапа.

Первый этап

Выяснение того, как в современной теории и практике управления рассматривается баланс «мягких» коммуникативных качеств и «жестких» профессиональных качеств. По результатам теоретического анализа было выделено 40 лидерских качеств, наиболее часто называемых различными авторами, изучающими проблемы лидерства.

Второй этап

Проведение опроса топ-менеджеров компаний с целью получить «портрет» эффективного российского бизнес-лидера. Для этого были выбраны слушатели программ EMBA. Они мотивированы на успех и развитие и понимают, что современное управление требует специальных знаний и подготовки, готовы принять эффективные практики управления, хорошо осознают плюсы и минусы современных лидеров российских компаний.

Был осуществлен пилотный опрос руководителей компаний о том, каким они видят современного руководителя (лидера) организации [Денисов, Баснер, 2014]. Всего в опросе приняли участие 20 руководителей, занимающих руководящие должности в крупных и средних российских компаниях, — 12 мужчин и 8 женщин, в возрасте 25–55 лет (средний возраст — 40 лет). Респонденты представляли 14 отраслей: строительство; недвижимость; торговлю и ритейл; консалтинг; производство и реализацию продуктов питания; производство нефтепродуктов; гостиничный бизнес; ювелирное дело; средства массовой информации; автомобильный бизнес; ресторанный бизнес; информационные технологии; телекоммуникации; банковскую сферу.

Предпосылкой для исследования стало распространенное среди зарубежных специалистов мнение о том, что образ лидера в российских компаниях в силу своей национальной специфики не отвечает традиционному пониманию эффективного лидера. По их мнению, в наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства представляет собой сложную систематическую деятельность. Однако российским компаниям данная черта не свойственна, что может стать серьезным препятствием для их дальнейшего роста и повышения эффективности [Лёнайзен, 2004].

В ходе исследования было сделано следующее предположение: представление о лидерах респондентов, обладающих опытом постоянного взаимодействия с ними, скорее соответствует выводам, которые эксперты, как правило, приписывают национальным особенностям российского лидерства. При этом лидерство признается одним из важнейших источников эффективности и конкурентоспособности организации в современном мире [Грачев, Филонович, 2000; Прохоров, 2002; Шекшня, 2003; Сычева, 2013].

Анализ полученных ответов свидетельствует о том, что российские руководители осознают очевидные проблемы с актуализацией лидерских характеристик, бóльшая часть которых относится к «мягким» качествам. Так, при оценке необходимых характеристик они значительное внимание уделили именно «мягким» личностным качествам наряду с признанием значения чисто профессиональных, «жестких» качеств (рис. 1). Руководители понимают, что способность вызывать доверие, быть толерантным к неопределенности, обладать гибким поведением могут стать ключевыми факторами успеха.

Рис. 1. Качества, которыми должны обладать российские бизнес-лидеры

Большинство респондентов считают, что российские лидеры должны быть харизматичными, способными действовать в постоянно меняющейся среде. Необходимо подчеркнуть, что среди указанных качеств имеется лишь два выраженных авторитарных — «сильное ощущение внутренней правоты» и «стремление к единоличному принятию решений».

Несмотря на то что лидерство представлено универсальным перечнем востребованных опций (без которых лидерство не является таковым), эффективность управления в каждом отдельном случае обусловлена неповторимыми лидерскими качествами. В связи с этим лидерские компетенции руководителей становятся необходимым условием создания человеческого капитала, являющегося частью стоимости компании.

В результате опроса были получены следующие данные о качествах, в наибольшей степени присущих российским бизнес-лидерам (рис. 2).

Рис. 2. Качества, которые в наибольшей степени присущи российским бизнес-лидерам

Большинство респондентов характеризуют российского лидера как харизматичного, способного действовать в постоянно меняющейся среде. При этом отмечаются такие качества, как использование личных связей, стремление к единоличному принятию решений и др. Результаты в определенной степени соответствуют пониманию того, какими лидеры должны быть.

При анализе качеств, в наименьшей степени присущих российским лидерам, был составлен их рейтинг с учетом ответов опрошенных руководителей (рис. 3).

Рис. 3. Качества, которые в наименьшей степени присущи российским бизнес-лидерам

Анализ полученных ответов выявил интересный эффект, известный как «эффект социальной желательности» или «эффект формулировки вопроса», когда при разных формулировках одно и то же свойство оценивается по-разному. Как правило, эта разница составляет около 20%. Так, при ответе на вопрос о качествах, в набольшей степени присущих российским бизнес-лидерам, «Способность доверять» отметили 50% респондентов (рис. 2). В то же время, отвечая на вопрос о том, какие качества в наименьшей степени присущи российским бизнес-лидерам, «Способность доверять» отмечают 75% и, следовательно, только 25% считают, что российские бизнес-лидеры этим качеством обладают (рис. 3). Таким образом, средневзвешенная оценка данного качества составляет около 40%, и можно утверждать, что лидеры признают, что они не способны доверять, а отсутствие взаимного доверия П. Ленсиони называет основным пороком команды, мешающим слаженной работе [Ленсиони, 2016].

Аналогичный эффект проявился и в отношении такого качества, как «Способность вызывать доверие»: среди наиболее присущих качеств его отмечают 70% респондентов, среди наименее выраженных — 50% (средневзвешенная — 60%), что позволяет оценить это качество как достаточно выраженное.

Как видно, проблемы лидеров связаны с отсутствием качеств, довольно важных для работы в команде. Отмечаются неспособность доверять, неумение развивать подчиненных, неумение слушать, отсутствие поиска компромиссов, неискренность в отношениях с сотрудниками, что является тревожным сигналом при оценке эффективности работы руководителей.

Итак, российские лидеры осознают значение всего спектра лидерских качеств — и «мягких» (личностных, коммуникативных) и «жестких» (профессиональных). Как показывает практика, наряду с не совсем «правильными» организациями, в современном мире есть также и высокоответственные «зеленые» компании, где присутствует доверительная рабочая атмосфера и которые видят смысл своего существования в служении обществу. Таких организаций не так много по сравнению с более привычными — «конкурентными». Однако их истории и тот успех, которого они добились, являются поистине впечатляющими. Типичными представителями «зеленых» организаций можно назвать Starbucks, Southwest Airlines, The Body Shop, Valve, Zappos [Виханский, Миракян, 2018, с. 135].

Многие авторы обращают внимание на то, что конкурентная модель управления с образом грозного и требовательного руководителя уже не отвечает современным практикам. Соглашаясь с этой точкой зрения, необходимо выяснить, насколько представление о качествах российского лидера соответствует потребностям бизнеса и общества. Анализ полученных данных свидетельствует о том, что руководители осознают очевидные проблемы в актуализации лидерских характеристик. Кроме того, бóльшая часть этих характеристик — это «мягкие» качества. Весьма важно, что руководители понимают: способность вызывать доверие может быть одним из ключевых факторов успеха. Позитивно можно отнестись и к осознанию ими значения способности быть толерантным к неопределенности, обладать гибким поведением, что сопоставимо с мудростью. При оценке необходимых характеристик руководители уделили значительное внимание именно личностным, «мягким» качествам наряду с пониманием значения сугубо профессиональных, «жестких» качеств.

Третий этап

Проведение интервью в отделе по работе с персоналом ПАО «Газпром нефть» с целью выявления реальных практик оценки лидерских качеств, соблюдения баланса между «мягкими» и «жесткими» качествами. В 2017 г. в интервью приняли участие два топ-менеджера ПАО «Газпром нефть», занимающих должность бизнес-партнеров по работе с персоналом (Приложение). Часть вопросов касалась оценки «мягких» качеств. Как выяснилось, соотношение в оценке «мягких» и «жестких» качеств зависит от многих факторов, например, от того, на какую профессиональную позицию рассматривается кандидат, или от той должности, которую занимает специалист компании. Для технических специалистов особо ценны профессиональные знания и навыки, а для сотрудников клиентских сервисов — личностные характеристики. Но респонденты компании подчеркивали, что ключевым умением выступает способность работать в команде.

Еще одной важной задачей специалистов по управлению человеческими ресурсами является оценка и развитие руководителей. Компания заинтересована в развитии потенциала своих сотрудников и их внутрифирменного продвижения.

Нужно отметить, что работа линейных руководителей в определенном смысле сегментирована с точки зрения акцента на профессиональные знания и умения или коммуникативные аспекты. По данным интервью, примерно 70% руководителей компании в большей степени ориентированы на профессиональные качества, а значит, их оценка будет скорее сконцентрирована на «жестком» качестве. Соответственно, около 30% из них в большей степени используют коммуникативные навыки, способность развивать, взаимодействовать, т. е. оценка таких профессиональных ролей в основном будет направлена на «мягкие» качества. Но это лишь вопрос первичного фокуса — все руководители понимают, что крайне важны и те и другие качества. Например, если на позицию юриста рассматривается кандидат, соответствующий требованиям по уровню своей профессиональной подготовки, но при этом неспособный к эффективным коммуникациям с людьми и работе в команде, то шансы получить данную должность у него будут на порядок ниже. Кроме того, отбор на должность любого руководителя происходит с обязательной тщательной оценкой личностных, «мягких» качеств. Чем выше должностная позиция (например, ассистент топ-менеджера, менеджер по работе с клиентами и т. д.) и чем больше работа связана с взаимодействием с другими сотрудниками, тем важнее роль личностных качеств человека.

В компании называют пять значимых качеств, необходимых для сотрудников всех уровней:

− для специалистов (исполнителей):

• навыки работы в команде;
• самоорганизация;
• коммуникативные навыки;
• аналитические навыки;
• стрессоустойчивость;

− для сотрудников среднего менеджмента:

• взаимодействие с коллегами на всех уровнях;
• самоорганизация; 3
• ) умение управлять командой;
• управление изменениями;
• стрессоустойчивость;

− для топ-менеджмента:

• навык управления крупной структурой;
• системное мышление;
• стратегическое мышление;
• управление изменениями;
• управление взаимоотношениями как внутри компании, так и с партнерами компании, включая партнеров в других странах.

Проанализированный пример свидетельствует о том, что в компании понимают необходимость разумного соотношения «жестких» (профессиональных) и «мягких» (личностных) качеств. Представляется спорным лишь то, что компания «создает» прецедент: для одной должности наличие «мягких» качеств актуально, а для другой — нет.

Четвертый этап

Анализ восприятия студентами СПбГУ такого редко называемого качества руководителя, как мудрость. По мнению зарубежных авторов (см., напр.: [Балтес, 1994; Levinson, 1980; Godin, 2017]), каждый лидер обязательно должен обладать мудростью. Единое понимание мудрости как особой компетенции руководителя, позволяющей принимать нестандартные своевременные решения в условиях неопределенности и риска, пока не сформировано. Поэтому было важно выяснить, как данное качество оценивают будущие лидеры и топменеджеры, студенты СПбГУ, которые нацелены на современное образование в области менеджмента.

Целью исследования был анализ готовности студентов признать мудрость актуальным качеством лидера, не связанным с возрастными характеристиками и опытом работы. Для этого к их рассмотрению были предложены высказывания Л. И. Анциферовой и П. Б. Балтеса о том, по каким индикаторам определяется понятие «мудрость». Задача состояла в том, чтобы проверить, насколько консервативно понимание мудрости, воспринимается ли оно молодыми людьми исключительно как качество, приобретаемое с опытом.

Опрос проводился в 2016–2017 гг. В нем приняли участие 198 студентов, которые должны были ответить на два вопроса: 1) «Можете ли Вы согласиться с таким высказыванием: “Психологическим основанием мудрости является дар предчувствия, предугадывания, чувствительность к близости неожиданного”«; 2) «Можете ли Вы согласиться с таким высказыванием: “В условиях присущей миру неопределенности принятие мудрых, оптимальных решений требует от субъекта интуиции”«?

Ответы на первый вопрос не были неожиданными, для современных молодых людей «мудрость» — понятие консервативное, связанное с возрастом и опытом. Среднее значение по 7-балльной шкале (простая дихотомическая шкала от 1 до 7) составило 3,8. Что касается ответа на второй вопрос, то здесь среднее значение было несколько выше — 4,5.

Кроме того, опрошенным предложили выбрать наиболее значимые для них критерии мудрости (по Балтесу) при управлении современной организацией. Студенты согласились с тем, что современному лидеру должна быть присуща мудрость и такие ее составляющие, как: взвешенные суждения и советы при интерпретации трудных жизненных ситуаций; обширные знания жизненных фактов, относящихся к разным ситуациям; процедурное знание стратегий и умений, позволяющих выносить зрелые суждения и давать обоснованные советы; контекстуальность; релятивизм.

Подчеркнем, что лишь немногие авторы считают мудрость одним из ключевых в перечне «мягких» качеств [Godin, 2017]. Опрос студентов — будущих управленцев показывает, что на данном жизненном этапе они не воспринимают мудрость как неотъемлемое «мягкое», гибкое качество лидера. Скорее всего, такое понимание приходит с опытом управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие «мягких» качеств лидера является актуальным предметом обсуждения в академической среде. Однако эмпирических работ по данной тематике, особенно в России, представлено недостаточно. Результаты проведенного исследования свидетельствуют о различиях в восприятии ключевых качеств российских бизнес-лидеров, нарушении баланса при оценке наиболее важных для эффективной работы качеств в пользу «жестких» (профессиональных) качеств.

Проблема, затронутая в рассматриваемых исследованиях, актуальна для поиска компаниями эффективных моделей управления. Топ-менеджеры должны развивать свои лидерские навыки, ставя во главу угла совершенствование не только основ профессионализма (знания, умения), но и личностных, коммуникативных, «мягких» качеств, в том числе таких, как мудрость, способность вызывать доверие, харизма и др. В свою очередь, компании должны создавать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому. Опыт международных компаний показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность труда.

Важно помнить, что стиль управления и манера поведения лидера, как правило, воспроизводятся в компании непосредственными подчиненными, а затем и на всех других уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит сотрудников, лидер компании способствует ее развитию, занятию достойного места в конкурентной среде.

Данная статья представляет результаты трех эмпирических исследований «мягких» и «жестких» качеств лидера. Их основным ограничением можно считать определенную субъективность достигнутых результатов, поскольку часть информации получена при оценке восприятия качеств бизнес-лидера топ-менеджерами. Тем не менее результаты анализа подтверждают актуальность дальнейшего изучения «мягких» и «жестких» качеств лидеров компаний и предполагают разработку системы метрик для получения их объективной оценки.

Литература

1. Анциферова Л. И. 2004. Мудрость и ее проявления в разные периоды жизни человека. Психологический журнал 25 (3): 17–24.
2. Балтес П. Б. 1994. Всевозрастной подход в психологии развития: исследование динамики подходов и спадов на протяжении жизни. Психологический журнал 15 (1): 60–80.
3. Батлер-Боуден Т. 2000. Мышление миллионера. Томас Дж. Стэнли (обзор). М.: Эксмо.
4. Бражник А. А. 2010. Leadership Gap — Инструмент для создания лидеров будущего. Управление развитием персонала (22): 146–151.
5. Виханский О. С., Миракян А. Г. 2018. Новое тысячелетие: управленческие аномалии и современные концепции лидерства. Российский журнал менеджмента 16 (1): 131–154.
6. Грачев М., Филонович С. 2000. Пятипроцентный элемент. Эксперт (25 (238)): 24–26.
7. Денисов А. Ф., Баснер А.-А. 2014. Анализ феномена лидерства в российских компаниях. Кишинев: LAMBERT Academic Publishing.
8. Знаков В. В. 2016. Психология понимания мира человека. М.: Институт психологии РАН.
9. Иванов Д. 2010. Путь к вершине. Факторы успеха. Что важнее: soft skills или hard skills? Управление человеческим потенциалом (3). URL: http://www.colloquium.ru/article/hard_soft/ hard_soft.php (дата обращения: 15.03.2017).
10. Жигач А. 2017. В чем плюсы и минусы в работе злого и доброго начальника, а также чем они опасны для компании. Деловой Петербург. 22 мая. URL: https://www.dp.ru/a/2017/05/21/ Nachalnik_iz_preispodnej (дата обращения: 20.10.2017).
11. Ленсиони П. 2016. Пять пороков команды. М.: Манн, Иванов и Фербер.
12. Лёнайзен Э., фон. 2004. Развитие лидерства: российский контекст. Вестник McKinsey 1 (6): 7–21. URL: http://www.cfin.ru/management/people/leadership.shtml?printversion (дата обращения: 11.03.2013).
13. Прохоров А. П. 2002. Русская модель управления. М.: ЗАО «Журнал Эксперт».
14. Сычева А. 2013. Портрет российского CEO. Econfin (по материалам Executive).
15. Шекшня С. 2003. Kak eto skazat’ po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Интел-Синтез.
16. Эпштейн М. 2004. От мудрости к философии — и обратно. В кн.: М. Эпште йн. Знак пробела: о будущем гуманитарных наук. М.: Новое литературное обозрение; 788–806.
17. Boyatzis R. E. 1982. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. New York, NY: John Wiley & Sons.
18. Bratton D. A. 1998. Develop a framework of core competencies. Credit Union Magazine 64 (10): 17–18. Gillen T. 2012. How do we measure our employees’ soft skills. People Management 21: 33–37.
19. Godin S. 2017. Let’s stop calling them ‘soft skills’. It’s Your Turn. URL: https://itsyourturnblog.com/ lets-stop-calling-them-soft-skills-9cc27ec09ecb (accessed: 15.03.2017).
20. Levinson H. 1980. Criteria for choosing chief executives. Harvard Business Review 58 (4): 113–120.
21. Ruszala A. 2004. Your soft side, Part 1. ProjectManagement.com. URL: https://www.projectmanagement. com/articles/217821/Your-Soft-Side—Part-1 (accessed: 15.03.2017).
22. Smith J., Baltes P. B. 1990. Wisdom-related knowledge: Age/cohort differences in response to lifeplanning problems. Developmental Psychology 26 (3): 494–505.
23. Soft Skills — Research and Analysis. 2015. Research and Statistics Office. Department of Labor and Industrial Relations. State of Hawaii. URL: http://labor.hawaii.gov/wdc/files/2012/11/Soft-SkillsSurvey-Results-and-Analysis-Report-FINAL.pdf (accessed: 15.03.2017).
24. The 10 most in-demand soft skills. Human Resource Director — Australia. September 23, 2016. URL: https://www.hcamag.com/hr-business-review/recruitment-strategy/top-10-most-indemandsoft-skills-223896.aspx (accessed: 15.03.2017).