Новогодние праздники дают возможность заглянуть в будущее и оценить готовность компании к изменениям. Как использовать это время для управления бизнесом?

, консультант, Москва. e-xecutive.ru

Новый год – отличное время для переоценки достижений, подведения итогов, видения новых горизонтов. Недаром в эти праздничные дни принято вспоминать прошедшие 12 месяцев и загадывать желания. В восточной традиции такой период называют «временем силы», благоприятным временем, когда принятые решения обладают большим потенциалом. Словно открывается окно для восприятия нового, для развития, словно расширяется зона комфорта и возрастает способность видеть угрозы и возможности. Грех не воспользоваться такой ситуацией любому человеку (особенно, если он управленец).

Показатели компании и качество управления

Вряд ли кто-то из руководителей станет оспаривать, что успехи компании напрямую связаны с качеством управления, с деятельностью менеджмента. Правда, в обратной ситуации, с неудачами, не все так просто. Но в принципе все согласятся, что показатели компании во многом зависят от умений руководителей. В их руках организация, подобно парусной лодке, способна плыть даже против ветра. В общем, согласимся с тем, что навыки управления компанией – одна из ключевых причин успеха/неудачи.

Наверняка, в конце каждого года в компании подводятся, если не окончательные, то предварительные итоги ее деятельности: оценивается прибыль, рентабельность, доходность собственного капитала, показатели прироста, КПЭ… Можно порадоваться высоким показателям или огорчиться низким, но у меня возникает пара вопросов…

Какова доля в полученном результате навыков менеджмента, а не стечения обстоятельств, черного лебедя, объективной ситуации на рынке? Вот конкретный пример. Управляющий собственник компании, занимающейся дистрибуцией информационного программного продукта, неспешно отходит от дел и выращивает себе замену. В текущем году компания показала 30-процентный прирост количества клиентов. Можно ли это отнести к заслугам нынешнего исполнительного директора с учетом того, что прямой конкурент обанкротился? Собственник решил оценивать работу своего исполнительного с учетом того, какое количество клиентов можно было привлечь, и какое привлечено. Но…

Можно ли быть уверенным в том, что в будущем компания продолжит показывать хорошие результаты? В рассматриваемом нами случае это далеко не однозначно. Ведь вне зависимости от того, справился ли исполнительный с охватом «бесхозных клиентов», в следующем году вряд ли компания окажется в схожей ситуации, вряд ли ей придется решать такую же задачу. С большой вероятностью на падающем рынке она будет вынуждена проявлять терпение и настойчивость в борьбе за собственных клиентов, стараясь привлечь потенциальных.

Давайте посмотрим в наше турбулентное время на деятельность компании с точки зрения управления изменениями, навыков ее трансформирования. Например, возьмем за основу три показателя Джона Фримана и Майкла Ханнана, которые утверждают, что адаптируемость организации растет, если изменения происходят в нужное время, скорость проведения изменений соответствует требованиям внешней среды и компания учится приспосабливаться к меняющимся условиям.

Измерение и оценка адаптируемости организации

Показатели, связанные с управлением изменениями и адаптационными способностями, нельзя отнести к стандартизированным. Например, можно взять за основу идеи Джима Коллинза, в результате научного исследования пришедшего к выводу, что долгосрочный успех присущ компаниям, обладающим рядом характеристик:

  • Люди, входящие в состав топ-менеджмента, принадлежат руководителям пятого уровня, отличающимся сочетанием скромности и профессиональной воли.
  • Руководители компании действуют по принципу «сначала кто, потом что».
  • Менеджменту присущ честный взгляд на суровые факты.
  • Менеджеры способны выйти за пределы «проклятия компетентности».
  • В компании создана культура дисциплины.
  • Компания входит в число пионеров применения технологий.
  • Изменения в компании раскручиваются медленно, как огромный маховик.

Но есть загвоздка. Спустя пять-десять лет после публикации этого исследования от 60% до 85% компаний, названных в нем великими, перестали быть «построенными навечно». А уже в последнем десятилетии Ричард Фостер и Сара Каплан пришли к выводам, в чем-то противоречащим утверждениям Коллинза о необходимости владеть стратегией дискретной эволюции и процессами созидательного разрушения.

В общем, работая в рассматриваемом направлении, важно использовать индивидуальный подход как в выборе параметров, так и инструментов. Есть компании, которые стремятся оцифровать любую организационную деятельность. Другие выбирают оценку, описание, метафоричные подходы. Мне довелось работать с компанией, где руководитель предпочел математический расчет: рассмотрел отношение количества вызовов внешней среды и успешных реакций организации.

На мой взгляд, измерить показатели адаптивности организации трудно, а вот оценить как разницу или даже как динамику и способность развиваться стоит. Я склоняюсь к тому, что важнее не способ, которым происходит анализ, а сам процесс организационной рефлексии и выводы с решениями.

Способы анализа адаптируемости и управления изменениями

Некоторые компании оценивают деятельность сотрудников на основе обсуждения планов их профессионального роста и личностного развития. Это дает возможность оценить адаптируемость организации на уровне отдельных сотрудников. Ведь развитие компетенций – не оценка в зачетке, а успешные действия в реальных, меняющихся условиях. И формальный, линейный подход здесь сталкивается с трудностями.

Яркий пример – торговая компания, в которой сотрудникам предложили на выбор посещать после работы бесплатные курсы по коммуникациям, переговорам, выявлению потребностей, презентации товара и в том числе – занятия по английскому языку. Каково же было удивление руководства, когда в разы более востребованным оказался английский (при том, что знание иностранного для работы не требовалось). На мой взгляд, такой подход – отличный способ выявления наиболее заинтересованных в развитии сотрудников. Дэвид Майстер вообще предлагает говорить, представляя программу обучения, что занятия будут проходить где-нибудь в отдаленной деревушке, куда можно добраться только на осле, и наблюдать за реакцией персонала.

Управление организацией – это совместная деятельность сотрудников. Поэтому полезно анализ деятельности компании проводить в группах. И здесь тоже не обойтись без индивидуального подхода. После завершения отчетного периода полезно проводить так называемые стратегические сессии, которые выступают драйвером улучшений на ближайший квартал. А если такое мероприятие проходит в конце года, когда открывается новое окно возможностей, то эффект может усилиться.

В модели управления изменениями, предложенной Уильямом Бриджесом, прежде чем начинать новое, нужно отказаться от старого. А вот последнее в сочетании с признанием ошибок дается очень болезненно, особенно перед лицом коллег, подчиненных или руководителей. Поэтому работа по анализу деятельности компании с помощью привычных подходов в виде собраний, совещаний, обсуждений и использование методов анализа проблем (рыбий скелет, поле сил, принцип Парето) наталкивается на сопротивление и может превратиться в профанацию. И если такие барьеры есть, помочь их преодолеть могут деловые игры, методы, построенные на метафорах. Способов достаточно, главное – задаться целью. Многие проводят праздничные корпоративные мероприятия, которые иногда начинаются с некороткой формальной речи первого руководителя. Но почему не использовать такие встречи (когда ситуация позволяет сотрудникам быть более открытыми, а время силы создает благоприятные возможности) в том числе для повышения адаптируемости компании?

Позитивные изменения в организации являются не только результатом плановых изменений сверху-вниз: они могут прорастать из маленькой идеи. Но в последнем случае неплохо, чтобы нашелся в организации сеятель. Именно с этой целью Генри Минцберг советует проводить организационный коучинг для повышения адаптируемости и анализа существующего опыта деятельности по методу CoachingOurselves.

Да просто как обычный человек, руководитель в новогодние праздники оглядывается на ушедший год, мечтает о будущих успехах. Как у человека увлеченного и ответственного, его мысли неразрывно связаны с организацией и бизнесом. А значит, у него найдется время подумать о том, чему он научился за прошлый год, в чем предстоит разобраться в следующем, что он с коллегами менял и что изменил в компании, какие новые тенденции проявились в отрасли и в управлении. Бесспорно, современные технологии и большие данные способствуют трансформациям организаций и бизнеса, но и маленькие особенности, традиционные способы по-прежнему вершат судьбы. Главное – внимательно посмотреть на себя и работу окружающих людей. И новогодние праздники нам в этом помогают.