Размещаем это интервью, чтобы показать особенности управления распределенной командой, формирование необходимой корпоративной культуры, перспективы и т.п. Герой интервью — Давид Табачников, в прошлом старший разработчик в Google, теперь основатель и технический директор платформы ScholarshipOwl. Последние три года Давид руководит распределённой командой, в составе которой 35 человек из 12 стран.
vc.ru, 12 апреля 2019
Давид, расскажи о своём проекте. Как работает ваша платформа?
Платформа соединяет студентов с компаниями, предоставляющими стипендии. Большинство наших клиентов из США, там система образования сильно отличается от почти всего остального мира.
Поскольку практически все образовательные учреждения в США частные, то среднестатистический студент платит от $20 тысяч до $40 тысяч в год только за учёбу. Если добавить жильё, книги и прочие траты, то набирается около $70 тысяч в год. Для сравнения: то же самое в Лондоне обойдётся в $5000.
У обычного студента нет возможности принести из дома $300 тысяч, в результате они берут либо ссуды, либо обращаются к стипендиям. В США практически любая частная компания может выбрать студента и давать ему стипендию $1000–2000, но найти эти стипендии и подать на них кипу заявок непросто. Чтобы покрыть половину стоимости учёбы, нужно подавать заявки на десятки, если не сотни различных стипендий.
На нашей платформе студент создаёт профиль, и мы соединяем его с компанией, предоставляющей подходящую ему стипендию, постоянно отслеживаем новые стипендии и подаём за него заявки снова.
Давай сразу уточним: у вашей компании офиса нет совсем?
У нас был офис в Тель-Авиве, в котором сидел один человек — мой партнёр. Он какое-то время снимал офис недалеко от своего дома: может себе позволить, мы всем сотрудникам выделяем бюджет на коворкинг.
Скажи, на какой территории раскинулась твоя распределённая команда?
Сербия, Украина, Латвия, Россия — это большинство, ещё несколько сотрудников живут на Бали, есть сотрудники из США.
Как удалось собрать специалистов?
Поначалу пользовались услугами рекрутеров, потом перешли на специализированные сервисы для поиска удалённых сотрудников. Проблема в том, что рекрутеры собирают кандидатов в определённой местности и не умеют искать за её пределами. Кроме того, недостаточно хорошо этих кандидатов фильтруют.
Сейчас ситуация меняется, но ещё два года назад рекрутеры не понимали, что такое компания remote first или remote only, зачем это вообще нужно. А последние пару лет всё больше компаний двигаются в этом направлении.
Нам казалось, что в России «удалёнка» — ещё слишком новое явление, а как с осведомлённостью, отношением к такому формату в других странах? Что можешь сказать по своему опыту?
Я, например, большую часть жизни провёл в Израиле. Когда рассказываю товарищам, что у меня распределённая команда, они не понимают, как можно так работать.
Самое популярное возражение: «Я должен приходить утром, видеть своих сотрудников и то, чем они занимаются». На моё любимое «Что я буду делать, если сотрудник не выйдет на связь?» я обычно отвечаю: «А что ты будешь делать, если он не придёт в офис? Какая разница?». Ведь правда, и поведение сотрудника то же самое, и способы его наказания одинаковы: если сотрудник не вышел на работу в онлайне или в офисе, то ты его отчитываешь или увольняешь.
Ещё часто слышу: «Я хочу видеть, что мой сотрудник отрабатывает свои восемь часов». Ну хорошо, приходит он, отсиживает восемь часов в Facebook — и дальше что?
Один из главных плюсов «удалёнки» — это фокус на результат, а не на физическое нахождение человека в определённом месте в определённое время. Если удалённый работник не выполняет свою работу, это видно сразу, а в офисе все сидят целыми днями и вроде все «работают». Многие руководители тем не менее не могут переступить некий комплекс и смириться, что сотрудник не будет находиться рядом.
В России всегда была довольно закрытая ИТ-экосистема, хватало работы внутри, чтобы не было достаточно интересно, что происходит на рынке за её пределами, но сейчас ситуация меняется. А в Украине, Сербии, Болгарии местных компаний не хватало, потому программисты и дизайнеры быстро приспособились работать на компании в Штатах, Лондоне, Израиле.
Для меня ориентир того, куда движется индустрия, — это компания GitLab с 400 удалёнными сотрудниками и $100 млн привлечённых инвестиций.
За время удалённого руководства, многократных собеседований ты выявил какие-то характерные черты успешных «удалёнщиков»? Критерии, которые помогают тебе принимать решение о найме. Может быть, возрастной ценз («не моложе…»), место проживания (не мегаполисы) или другие параметры.
Возраст точно не критерий. Как и место проживания, впрочем. Один наш тимлид из Москвы, маркетологи из Лас-Вегаса, а мобайл-тимлид живёт в пригороде, в часе езды от Риги. Я не могу сказать, что чувствую разницу в их работе.
А вот в найме разница есть. В Москве очень тяжело набрать людей, а поначалу я искал сотрудников именно там. В 2016 году часто приезжал и даже жил в Москве полгода.
Может быть, тогда ещё было рано?
Да, культура, кажется, ещё не сложилась. Люди, которые привыкли всю жизнь работать на компанию и физически в ней находиться, как только перестают чувствовать постоянное давления вокруг — теряются.
Хотя я сам до ScholarshipOwl работал всегда в офисах компаний. Иногда даже скучаю по такому: приходишь, наливаешь кофе, перекидываешься парой фраз с коллегами, а при необходимости раз — и собираешь всех в переговорке.
На «удалёнке», кроме социального элемента, всё остальное функционирует так же. Но и этот недостаток можно компенсировать. Я, к примеру, почти всегда работаю из коворкинга. Минимум раз в год (обычно чаще) вся компания собирается в одном месте: в прошлом году в Латвии, до этого в Грузии.
Часто сотрудники сами пересекаются друг с другом в разных странах и городах, или команда договаривается, съезжается и работает из какого-нибудь места.
Как ты проводишь собеседование при найме удалённого сотрудника? К чему особенно внимателен?
Нам важно, чтобы все сотрудники владели английским на хорошем уровне, потому кандидатам мы даём кембриджский тест и требуем результат не ниже В2.
Ещё я даю домашнее задание из той области, на которой человек не специализируется. Я смотрю, как он умеет учиться и выстраивать коммуникацию для решения этой задачи. Это показатель того, как он будет работать в дальнейшем на «удалёнке».
Soft skills в любом случае проверить сложно. На собеседовании я ищу какие-то индикаторы из его прошлого опыта, узнаю про коммуникацию с его прошлым тимлидом, про распределение задач.
Чем более самостоятельны и инициативны сотрудники, тем лучше будет продвигаться продукт — будь то в офисе, будь то на «удалёнке». Но в условиях распределённой команды те же требования становятся критически важны.
Организованность, привычка документирования процесса работы, инициативность, мотивированность крайне важны из-за того, что на «удалёнке» коммуникация неизбежно замедляется.
А есть какие-то красные лампочки, из-за которых ты не будешь продолжать общение с кандидатом? Например, опоздание на собеседование.
Да, это однозначно. В этом случае опоздание куда критичнее опоздания в офис. Потому что есть масса способов выйти на связь в любой ситуации. Простой пример: в моих командах ежедневно проходят встречи по видеосвязи, 15 минут для синхронизации процессов в команде, и такие встречи тимлид зачастую вёл, стоя в пробке по пути домой за город. Потому опоздание на собеседование — это сразу нет.
А что, наоборот, послужит жирным плюсом?
Большой плюс — опыт удалённой работы, особенно работы в продукте. Часто прошу привести пример фичи, которая сильно улучшила продукт и была инициирована им, а не тимлидом или продакт-менеджером.
Потому что, если бы мне нужен был человек только на выполнения тасков, можно было бы брать хоть фрилансера, а член команды мне нужен, чтобы приносить дополнительную пользу компании, чтобы быть её частью, верить в продукт и делать его лучше. Потому на собеседованиях я ищу подобные паттерны из предыдущего опыта кандидата.
Вера в продукт — это не только то, что «продаёт» вакансию сотруднику, но и то, что удерживает в ней. Чем стараетесь удерживать вы, как транслируете эту веру?
Я очень верю в значимость возможности роста внутри компании.
В некоторых корпорациях, если человек пришёл на позицию бэкенд-разработчика, то на этой позиции он, собственно, и закончит свою карьеру в этой компании.
Я же всегда стараюсь смотреть не только на то, чем специалист занимается сейчас, но и на то, что ему может быть интересно, какой может быть его следующий этап, стараюсь давать людям возможность показать себя и в других направлениях.
К примеру, один из наших сотрудников на предыдущем месте работы был джуниор-QA, а у нас за четыре года стал тимлидом в разработке. Он начал понемногу получать девелоперские задачи, зарекомендовал себя и быстро вырос в этом направлении. В нашей компании всегда есть возможность двигаться горизонтально.
В прошлом я был старшим инженером в Google, но пришёл туда после компании в которой руководил отделом из 60 человек и множеством проектов. В Google я отвечал за один проект и совсем не касался бизнес-стороны. А мне хотелось быть ближе к продукту, принимать решения.
Тогда я начал смотреть, как в Google перейти на бизнес-сторону. Оказалось, что внутри компании между инженерами и бизнесом такая большая пропасть, что легче уйти из компании и заново устроиться уже в другой отдел.
Я убеждён, что человеку нужно давать возможность понять, в какой позиции он чувствует себя лучше всего, где может приносить больше пользы. Многие руководители делают большую ошибку, не давая своим сотрудникам шанс менять позиции.
Для руководителя это, разумеется, риск — взять хоть и внутри компании, но человека без опыта на позицию, когда можно нанять необходимого опытного специалиста извне. Но с другой стороны, сотрудник знает, как работает компания, как устроены процессы, ему нужно будет только дать возможность освоиться на новом месте, к тому же, если он чувствует доверие, предоставленный шанс освоить новую позицию, то он использует его по максимуму, постарается проявить себя.
У меня было немало случаев, когда я присматривался к сотрудникам, замечал, что им интересно, и пытался создать ситуацию, когда могу дать шанс это попробовать, показать себя в новом направления. Часто это было очень успешно.
Как у вас устроен процесс онбординга новичка?
У нас есть чёткая документация, описывающая процессы и то, кто за что отвечает. В первый день новичку даётся этот документ на изучение. Потом новобранец прикрепляется к другому сотруднику, который помогает ему освоиться, направляет первое время. Сильно облегчают погружение в команду ежедневные видеовстречи.
Раз в три недели устраиваем видеовстречу для всех сотрудников компании: анонсы, объявления, какая-нибудь из команд рассказывает о своих результатах остальным. Там же мы представляем всех новых сотрудников, они обязательно рассказывают о себе: кто он, чем занимается в компании, а ещё обязательный пункт — рассказать о себе какую-то неловкую историю, чтобы немного открыться команде, чтобы за «Здравствуйте, я Вася» появился человек.
Первые пару недель я или тимлид команды общаемся с новым сотрудником один на один, чтобы понять настроение и ответить на оставшиеся вопросы.
А во время твоих face-to-face-созвонов с сотрудниками ты уделяешь время «человеческому»? Считаешь это значимым?
В стандартных компаниях на встречах стараются фокусироваться только на рабочих вопросах, потому что для общения и товарищеской коммуникации и так хватает времени в течение всего дня и за обедом. А в распределённых компаниях всё наоборот. Потому вполне нормально первые 10 минут пообсуждать что-то личное, поговорить о погоде, собаке, купленной недавно машине.
Дело в том, что в обычных компаниях корпоративная культура создаётся как бы сама собой, а здесь её приходится подталкивать. Если сознательно этому процессу не способствовать, выходит сухо.
Очень важно в любой компании открывать коммуникационные каналы. Если Пете что-то нужно от Васи, нужно чтобы Петя не чувствовал себя неловко, а уверенно обращался к Васе.
Это бывает непросто сделать даже в офисе: если Вася сидит в другом конце офиса, Пете приходится подходить к сотруднику, с которым он никогда не общался, и просить помочь с каким-то делом, а Вася, конечно, смотрит на него, мол, откуда ты упал.
Ситуация всегда неловкая, потому лучше, чтобы контакт произошёл заблаговременно, и уже после было легко обратиться к коллеге за помощью или поделиться с ним чем-то.
Для сближения членов команды мы практикуем следующее: у нас есть бот, который каждую неделю случайно выбирает пары сотрудников, и они проводят созвон несвязанный с работой, рассказывают о себе, общаются.
Это приятно добавляет человечности процессам, потому что ты мог совсем ничего не знать о своём коллеге с другого конца земного шара, а так вы становитесь чуть ближе.
Когда коммуникационный канал уже открыт, общение даётся проще, а руководителю не приходилось выступать посредником.
Мы сталкивались с мнением, что разработчики — это зачастую интроверты агрессивного типа и им все эти разговоры-дружбы не нужны.
Поскольку у нас продукт, работа над ним требует много коммуникации в команде. В такой ситуации тотальные интроверты остаются снаружи всего процесса — а это и нам, и ему неудобно. Потому такие ребята покидали команду.
А как выстраиваете рабочую коммуникацию? Предпочитаете чаты или общение голосом? Как боретесь с недопониманиями в переписке?
Обиды и недопонимания — это проблема. То, что за минуту решается голосовым звонком, в чате может мгновенно обратиться в нескончаемый спор и ругань. Поначалу мы с этим мучились.
Бывало, что один написал сообщение недостаточно вежливо, как показалось другому. А на самом деле он просто занят чем-то, у него параллельно идёт созвон, и он написал второпях. Второй же отвечает на сообщение агрессивно, соответственно тому, как он его услышал, а не как это было написано. Тогда первый отвечает агрессией на агрессию, и всё набирает обороты за мгновение.
Порой умудрялись так рассориться, что обращались с этой проблемой ко мне. Я заставлял их созвониться. Всё решалось за три минуты — и они вновь были чуть ли не лучшие друзья.
Зачастую всё зависит от личности. Мой партнёр, например, любит острить. И очень часто в чате это вызывало обиды. Теперь он старается писать по-деловому. То есть даже если он отвечал на вопрос, проблему специалиста в чате просто односложно, возникало некоторое напряжение.
А всего этого не могло бы произойти в разговоре, потому что он очень мягкий, располагающий к себе человек, но вот в письменной коммуникации звучит совсем иначе. Потому за время управления распределённой командой он даже приноровился пользоваться смайликами. Так стало проще, а коммуникация с ним вышла на новый уровень.
Я часто сталкивался с тем, что на письме люди абсолютно другие, нежели в общении. Важно помнить, что эмоции на письме так легко не передаются, их надо доносить. Та же самая фраза со смайликом в конце в голове читающего звучит совсем иначе интонационно.
Когда коммуникационные каналы налажены, у сотрудников остаётся слишком мало причин, чтобы чувствовать себя некомфортно в распределённой команде. На твоём опыте подтверждается наблюдение, что проблема текучки с «удалёнщиками» сходит на нет?
У нас было несколько людей, которых мы увольняли, а уволившихся за всё время только двое.
Люди ценят удалённую работу и ту свободу, которую она даёт. Это позволяет менять страны проживания, менять всю свою жизнь и при этом оставлять ту же работу.
Наш плюс ещё в том, что мы компания продуктовая, у нас чёткое направление, вектор движения. Очень часто в аутсорс-проектах или на фрилансе разработчики постоянно участвуют в новых проектах, выполняют всё новые задачи.
Выходит, что они делают десяток разных проектов, но ни в один не погружаются. А специалисту рано или поздно хочется уйти в задачу глубже, разобраться в ней, это и даёт продукт, в отличие от проекта. А у нас к этому добавляется ещё удалённый формат и сильная команда, в которой можно многому научиться.
Ты работал в Google, в огромной корпорации, а однажды согласился на «удалёнку». О чём не подозревал? Что стало главным открытием?
У меня немного другая история, я не перешёл на удалённую позицию, я принёс «удалёнку» в компанию. Я не был готов к вопросу с отпусками.
Законы в разных странах настолько отличаются: в Австрии, скажем, положено 38 дней отпуска в год, а в Израиле — 21 со всеми праздниками. Как в этих условиях синхронизировать команду? Кто-то будет отдыхать два месяца, а кто-то едва ли неделю?
В итоге мы вообще не ограничиваем сотрудникам отпуска, если они планируются заранее, согласовываются с тимлидом и мной. Без каких-либо ограничений в количестве дней сотрудники в среднем берут около 20 дней отпуска в год.
Звучит утопично: полная свобода с вашей стороны и сознательность со стороны сотрудников. Как пришли к этому?
Дело в том, что частый отрыв от работы сказывается на продуктивности, а этого никто не хочет. Ещё любой отпуск или больничный транслируется в чате компании. Таким образом, злоупотреблению не остаётся места.
Ещё заметил, что в национальные праздники сотрудникам проще брать отпуск, им кажется, что это более оправданно.
Людям интересно то, над чем они работают, их ведь держит прежде всего это. Потому в отпусках сотрудники зачастую всё равно заглядывают в чаты и рабочие документы, стараются не выпадать из процесса.
Какие ты выработал лайфхаки за годы удалённой работы, чтобы настроиться на задачи, скажем, из дома? Ну или спросим иначе: можно продуктивно работать голым?
Голым не работал, но в пижаме часто.
В 2013 году, когда никто ещё не слышал толком о понятиях remote first и remote only, Скотт Беркун написал книгу “The Year Without Pants”, которая даже стала бестселлером на Amazon. Автор как раз рассказывает, как на одной видеоконференции он вдруг понял, что сидит без штанов, и никому и ничему это не мешает.
Что выработал для себя: пользуюсь таймером на протяжении всего дня, фиксирую, над чем и сколько работаю. Тогда в конце недели чётко вижу, на что ушло моё время, и стараюсь оптимизировать. Таймер помогает дисциплинировать себя, меньше отвлекаться, выстраивать расписание качественнее.
Почему, несмотря на очевидные преимущества, «удалёнка» всё ещё так непопулярна?
Сотрудники к такому формату точно готовы, проблема в работодателях.
Психологический барьер. Если ты развиваешь компанию, приходишь к инвестору и рассказываешь, что вся команда удалённая, то инвестор может эту идею не оценить, шансы привлечь инвестиции снижаются, а никто в такой ситуации оказаться не хочет.
Кроме того, новые руководители зачастую учатся у старых, а те не хотят менять свои привычки, осваивать другие рычаги управления.
Главные качества удалённого сотрудника.
Любопытство, инициативность.
Не пытайтесь браться за руководство удалённой командой, если…
Если вы не верите в людей.
Оставить комментарий